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# Reingeniería de procesos
La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestión. Es un modo planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la  eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: «¿Por qué hacemos lo que hacemos?» y «¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?», llevan a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

## Aspectos positivos o ventajas de la metodología
La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos permite a una organización:
1. Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano o cliente).
2. Simplificar y estandarizar los flujos de operación.
3. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando «agujeros negros».
4. Eliminar actividades sin valor agregado.
5. Mejorar los flujos de información.
6. Reducir tiempos de operación.
7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.
8. Mejorar la calidad del servicio.
9. Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales.
10. Definir de manera clara los insumos y productos de cada operación.
11. Identificar al «dueño» o responsable de cada proceso o subproceso.
12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua.
13. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica.
14. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos.

### Conceptos clave
- Insumos
- Producto

## Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos
Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para ese cometido.
Herramientas usuales recomendadas:
- Brainstorming
- Diagrama de afinidades
- Diagrama de interrelaciones
- Dinámica de sistemas
- Matriz de actividades con problemas
- Diagrama de causa y efecto
- Gráfico de control
- Diagrama de Pareto
- Histograma
- Benchmarking

En una primera etapa del diagnóstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o tormenta de ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de afinidades, de interrelaciones, de causa y efecto y la matriz de actividades (o áreas) con problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debería realizarse.

### Brainstorming(tormenta de ideas)
Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos.
Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar críticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez, pero generando muchas. La idea principal es potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestión y al personal de las distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo.

### Diagrama de afinidades
Es una representación gráfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar mejor la información y encontrar afinidades en las ideas expuestas.
Forma de aplicación:
- Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del brainstorming.
- Detectar afinidades según sector, problema, producto que los origina, puede ser una guía.
- Esta información luego es contenida en conjuntos con nombres específicos, ej.: conjunto «x».
- Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en el conjunto «mixto» para un análisis posterior.

### Diagrama de interrelaciones
Es utilizado para comprender problemas que tienen un vínculo de causa-efecto. El objetivo de esta herramienta es encontrar la raíz tanto de uno, como de más problemas. El aspecto que recibe un mayor número de flechas (efecto clave), necesita ser rápidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.

### Matriz de actividades con problemas
Se utiliza como medio para focalizar el análisis de los problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento de áreas específicas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y técnicas (entrevistas, encuestas, etc.).  Una recomendación es que sea lo más simple posible.

### Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto
La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en categorías bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categorías usuales, mano de obra, máquinas, método, materia prima y medio ambiente –pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categorías en función de las características del proceso analizado–.
Este método de documentar causas y efectos que puede ser útil en ayudar a identificar cuando algo puede salir mal, o puede ser mejorado. Dicho diagrama normalmente es el resultado de una sesión de lluvia de ideas donde personas que resuelven problemas pueden ofrecer sugerencias, la meta principal es representada por el tronco del diagrama, y los factores primarios se representan como ramas. Los factores secundarios se agregan como tallos, y así sucesivamente. (ITIL-SOA AXELOS)
El diagrama tiene dos reglas fundamentales:
1. Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto.
2. Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable.

La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la ubicación del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo las espinas grandes las causas primarias, las espinas medias las causas secundarias que afectan a las primarias y las espinas pequeñas las causas terciarias que afectan a las secundarias.
El fin último de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentación de áreas de trabajo a mejorar y cambiar.

### Gráfico de control
Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de manera rápida, cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.
El gráfico está acotado por:
1. un límite de calidad superior (LCS);
2. un límite de calidad inferior (LCI).

Entre ellos se fija un límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo importante será observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del LC, según sea el caso y establecer sus causas.

### Diagrama de Pareto
Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran parte de los efectos, surgen de pocas causas. Así a pesar de que la proporción no se cumpla en forma precisa, este método ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80 % de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su importancia relativa en relación con el resto de los problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual individual y acumulada. Este tipo de análisis, además de resultar ágil y práctico, requiere poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente. La utilización de este tipo de diagrama solo es válida en aquellos casos donde existe un nivel de precisión y un tiempo de observación adecuados, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no será coherente.

### Histograma
Es un gráfico que vuelve visible la dispersión de datos de un proceso y define acciones requeridas para su control y seguimiento.
Su uso más habitual es determinar los desvíos o variaciones de los datos o información que fluye por los procesos en relación con las especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El histograma se representa mediante un gráfico conformado por rectángulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia.
Pasos para elaborar un histograma:
- Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados, donde {\displaystyle Amplitud={MayorValor-MenorValor}}.
- Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parámetros (barras) a incluir en el gráfico.
- Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de base para la confección del histograma.
- Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical asumirá la altura en proporción al número de observaciones incluidas en cada intervalo.

La esencia de esta herramienta es detectar patrones de comportamiento difíciles de percibir en tablas o listados.

### Benchmarking
Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de una organización ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos (tecnologías, tipos específicos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un excelente método estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa buscando la excelencia de las mejores prácticas, teniendo como punto de partida al usuario. Esta herramienta constituye una guía poderosa hacia las prácticas que deberían adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido el benchmarking debería aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores prácticas.

## Metodología para el análisis y evaluación de los procesos

### Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la organización
Se indica la misión del negocio o la organización

### Selección de los procesos que deben ser analizados
Tareas
1. Enumerar los procesos principales.
2. Determinar los límites de los procesos.
3. Evaluar la importancia estratégica de cada proceso.
4. Obtener opiniones de alto nivel jerárquico.
5. Calificar la cultura y la política de cada proceso.

### Metodología y pasos implicados en la descripción y el análisis como etapas específicas
Tareas
1. Determinar el propietario del proceso: El dueño es aquel funcionario u organismo que tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo accionar permite el éxito o el fracaso del proceso a su cargo.
2. Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: Describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.
3. Diagramar el proceso actual: El diagrama muestra gráficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos, posibilitando una mejor comprensión del funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos buscados con el diagrama es conocer los límites de cada proceso.
4. Realizar el Macrodiagrama del proceso: Es un esquema (similar a una infografía) que esboza todos los subprocesos y proveedores y destinatarios (internos y/o externos) lo que permite definir claramente los límites del proceso, facilitar su análisis y seleccionar las prioridades de mejora.
5. Determinar los Factores Críticos del proceso: Se trata de determinar los puntos del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con éxito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser así todo el proceso falla.
6. Determinar los puntos clave del proceso: Se trata de identificar los momentos y lugares donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son los nodos de decisión.
7. Definir la visión del ciudadano: Determinar y analizar la visión del destinatario final en relación con las variables cuantitativas, ej: tiempo de entrega de un bien o servicio y cualitativas, ej: trato personal.; es fundamental para comprender las necesidades y expectativas en torno a un proceso particular. Los requerimientos son lo que el ciudadano necesita y/o espera del producto. Sirve para establecer parámetro de mejora y eficiencia.

### Metodología y pasos implicados en el diagnóstico y la evaluación del proceso en sí
Una vez finalizada la descripción y análisis del proceso, es necesario realizar el diagnóstico y evaluación de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnóstico y evaluación, se deberá realizar una calificación del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las prioridades y planificación del trabajo a desarrollar.
Tareas
1. Identificación del problema: En este paso analizamos el flujograma para realizar una detección temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas de control, actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo.
2. Medición del proceso: medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relación con los requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del usuario como base para establecer que medidas usar para el proceso.
3. Calificación del proceso: las variables definitorias para la clasificación de un proceso son:
  - La satisfacción del usuario.
  - La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.
  - La operatividad y la aplicación del recurso. Lo importante es que la calificación esté acompañada de una adecuada fundamentación y/o especificación de los problemas detectados.

Medición del ResultadoRevela de que manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misión y objetivos de la organización.
Medición del Proceso (productor)Debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos críticos o hitos del mismo.: Medir el proceso implica dos etapas:
- A ) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.
- B ) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las deficiencias en los objetivos de la organización se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los procesos.

### Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso
- Procesos con tecnología obsoleta
- Recursos ociosos o faltantes
- Deficiente calidad de los recursos
- Excesivo consumo de recursos
- Tareas sobrantes y/o duplicadas
- Tareas faltantes
- Recursos faltantes
- Gastos injustificables
- Demoras/atrasos
- Cuellos de botellas
- Excesiva documentación
- Deficientes sistema de información
- Tiempos excesivos.

## Etapas del rediseño o reingeniería de procesos
La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones:
- Corregir las deficiencias del proceso.
- Reestructurar en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).
- Estructurar un proceso enteramente nuevo.

En general un proyecto de reingeniería implica tres etapas: 1 ) plan estratégico, 2 ) análisis de los procesos y propuestas y 3 ) implementación.

### 1. Plan estratégico
La definición de un plan estratégico es un requisito previo ineludible. Es un aspecto clave la verificación de la estrategia de la organización analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organización, cuales serán los procesos cuyo rediseño es prioritario.

### 2. Análisis de los procesos y propuestas
El rediseño o reingeniería del proceso solo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organización. El rediseño es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la elaboración de propuestas de mejoras, y la planificación de los cambios que se deberían realizar.

### 3. Implementación[1]
La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Necesitas el compromiso de la dirección con este nuevo modelo de gestión. Es precisamente a partir de la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.
Operativamente estas tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes pasos:
1. Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería.
2. Selección de los procesos fundamentales.
3. Selección del líder y de los miembros del equipo.
4. Formación y entrenamiento del equipo.
5. Elaboración del mapa de procesos (diagrama).
6. Identificación de los problemas.
7. Análisis de los problemas.
8. Propuesta de rediseño o reingeniería.
9. Elaboración del diagrama del nuevo proceso.
10. Definición de las formas de medición.
11. Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios propuestos.
12. Implementación de los cambios propuestos.

## Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería
La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo identifican un problema crítico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organización y, particularmente, sobre el ciudadano. Cuando un proceso no funciona como debería, es necesaria una modificación del proceso o incluso eliminarlo si no aporta ningún valor a la organización. Para analizar si un proceso es eficiente o no, se tienen que conocer los procesos que forman la organización en profundidad así como analizar los procesos de entrada que afecten al mismo y a los procesos de salida que se vean afectados.  Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberían obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico

## Selección de los procesos fundamentales
Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

## Selección del líder y de los miembros del equipo
Es muy común que para realizar el rediseño o reingeniería de procesos se asigne el liderazgo y la conformación de los equipos a especialistas en management y en ciencias de la administración. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participación de representantes de cada una de las áreas involucradas en los procesos seleccionados.

## Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos
Este paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el análisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos en las que será formado el equipo son, básicamente, las desarrolladas anteriormente.

## Elaboración del diagrama de procesos (mapa)
Es aquí donde verdaderamente comienza el proceso de rediseño o reingeniería. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe gráficamente el flujo de actividades tal cual se está desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y análisis por parte de los integrantes del equipo.

## Identificación de los problemas
Mientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseño apunta a la reducción del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen pérdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de información, etc.

## Análisis de los problemas
En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a través de reuniones coordinadas por el líder, deberán identificar las causas de los problemas. Para esta etapa pueden utilizarse las herramientas de diagnóstico.

## Propuesta de rediseño o reingeniería
El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestión, etc., el cual se presentará de acuerdo a lo requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es de suma importancia para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestión normativa y tecnologías de la información y la comunicación.
El análisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de auditoría que rigen el funcionamiento del proceso.
El análisis de la tecnología de información: Para elaborar la propuesta definitiva de rediseño o reingeniería, es necesario realizar un adecuado relevamiento y análisis de la tecnología de información existente en el mercado y de cómo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. En síntesis, el mensaje clave de este análisis es que una vez que se haya generado el diseño del proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la información. ¿Qué información se requiere, por quién y dónde? ¿Qué forma debe tomar? ¿Cuánta información es necesaria y cuánta está disponible?. Además de los requerimientos de información también conviene examinar otras necesidades tecnológicas. Estas podrían tomar la forma de edificios, máquinas, vehículos y otras instalaciones y herramientas. Deberán incluirse en la gráfica de proceso, junto con los requerimientos de información, de manera que se pueda generar una imagen más completa.

## Elaboración del nuevo diagrama del proceso (cómo debería ser)
Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una nueva «fotografía simulada» de cómo quedaría el proceso.  Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cuáles fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante también, acompañar este nuevo diagrama con una descripción de los posibles resultados de este rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc).

## Definición de formas de medición
La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseño o reingeniería y debe realizarse en dos momentos:
1. Durante la implementación de los cambios.
2. Una vez estandarizado el proceso.

Para la primera fase de mediciones, deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados, y si se están cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseño o reingeniería.
Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestión del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfacción del ciudadano).

## Presentación de la propuesta de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios
Una vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se deberá presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como estructura de la propuesta de rediseño o reingeniería del proceso se sugiere que contenga:

### Diagnóstico
Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualización de las cuestiones que se desean destacar.

### Propuesta
Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:
- Los aspectos fundamentales del cambio propuesto.
- Las ventajas y/o beneficios de la «mejora propuesta» sobre el proceso existente.

Siempre que sea posible convendrá ilustrar con diagramas y/o cursogramas el funcionamiento del proceso con la «mejora propuesta».

### Normativa afectada
Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseño o reingeniería del proceso enumere la normativa que afecta:
- Al proceso actual.
- A las mejoras que se proponen.

Este apartado de la carpeta facilitará:
- Decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se proponen.
- Adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos necesarios para implementar mejoras.
- Estimar los plazos de implementación.

### Recomendaciones y planificación de cambios
En este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la implementación de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o solo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentación para asegurar la provisión de los recursos humanos, materiales y de información necesarios para la implementación de la propuesta de rediseño o reingeniería.

## Implementación de los cambios propuestos
Básicamente, este paso implica la planificación y ejecución del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.
En general, los pasos a desarrollar para la implementación de los cambios, son los siguientes:

### Movilizar
- Integrar el equipo.
- Elaborar el programa detallado (métodos, medios, fechas, etc.).

### Comunicar
- Ubicar los cambios en el contexto.
- Difundir del flujo de trabajo de la implementación.
- Exponer detalladamente los cambios y sus probables consecuencias.

### Realizar
- Ejecutar tareas.
- Controlar la ejecución de acuerdo con el plan.
- Difundir los informes de avance.

### Evaluar
- Medir ejecución en relación con especificaciones.

### Seguir
- Administrar el cambio.
- Controlar las actividades clave.
- Verificar las actividades clave.

title: Reingeniería de procesos

wikitext:
{{referencias|t=20131206}}

La '''reingeniería''' es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos [[administración|administrativos]] y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la [[economía]] y de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en [[costo]]s, [[calidad]], servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestión. Es un modo planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la  [[eficiencia]], la [[eficacia]], la [[productividad]] y la [[efectividad]].

Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: «¿Por qué hacemos lo que hacemos?''»'' y «¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?», llevan a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas [[competitividad|competitivas]] e [[innovación|innovar]] en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los ''procesos'' y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

== Aspectos positivos o ventajas de la metodología ==
La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos permite a una organización:

# Establecer '''indicadores de gestión''' para los procesos básicos de la organización e '''indicadores de resultados''' (calidad del [[Bien económico|producto]] y [[satisfacción]] del [[ciudadano]] o [[Cliente (economía)|cliente]]).
# Simplificar y estandarizar los flujos de operación.
# Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando «agujeros negros».
# Eliminar actividades sin [[Valor económico|valor]] agregado.
# Mejorar los flujos de [[información]].
# Reducir [[tiempo]]s de operación.
# Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.
# Mejorar la [[calidad]] del [[Servicio (economía)|servicio]].
# Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales.
# Definir de manera clara los insumos y productos de cada operación.
# Identificar al «dueño» o responsable de cada proceso o subproceso.
# Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua.
# Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica.
# Definir una estructura para la plataforma [[tecnología|tecnológica]] ajustada a los procesos.

=== Conceptos clave ===
*[[Insumo]]s
*[[Bien económico|Producto]]

==Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos==

Para realizar en forma adecuada el [[diagnóstico]] y la [[evaluación]] de los procesos es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para ese cometido.

Herramientas usuales recomendadas:

* ''[[#Brainstorming o tormenta de ideas|Brainstorming]]''
* [[#Diagrama de afinidades|Diagrama de afinidades]]
* [[#Diagrama de interrelaciones|Diagrama de interrelaciones]]
* [[Dinámica de sistemas]]
* [[#Matriz de actividades con problemas|Matriz de actividades con problemas]]
* [[#Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto|Diagrama de causa y efecto]]
* [[#Gráfico de control|Gráfico de control]]
* [[#Diagrama de Pareto|Diagrama de Pareto]]
* [[#Diagrama de Pareto|Histograma]]
* ''[[#Benchmarking|Benchmarking]]''

En una primera etapa del diagnóstico es aconsejable utilizar el ''[[brainstorming]]'' (o tormenta de ideas), el diagrama de procesos (o [[flujograma]]), el diagrama de afinidades, de interrelaciones, de causa y efecto y la matriz de actividades (o áreas) con problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debería realizarse.

=== ''Brainstorming'' (tormenta de ideas) ===

Es una técnica que puede aplicarse tanto para ''identificar, comprender y dimensionar problemas'', como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos.

Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar críticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez, pero generando muchas. La idea principal es potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestión y al personal de las distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo.

[[Archivo:Diagrama de afinidades 2.svg|thumb|right|300px|Diagrama de afinidades]]

===Diagrama de afinidades===

Es una representación [[gráfico|gráfica]] y visual de la [[realidad]], cuya meta es organizar mejor la información y encontrar afinidades en las ideas expuestas.

Forma de aplicación:

* Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del ''brainstorming.''
* Detectar afinidades según sector, problema, producto que los origina, puede ser una guía.
* Esta información luego es contenida en conjuntos con nombres específicos, ej.: conjunto «x».
* Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en el conjunto «mixto» para un análisis posterior.

[[Archivo:Diagrama de interrelaciones.svg|thumb|right|200px|Diagrama de interrelaciones]]

===Diagrama de interrelaciones===

Es utilizado para comprender problemas que tienen un vínculo de causa-efecto''.'' El objetivo de esta herramienta es encontrar la raíz tanto de uno, como de más problemas. El aspecto que recibe un mayor número de flechas (''efecto clave''), necesita ser rápidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.

[[Archivo:Matriz de actividades con problemas 2.svg|thumb|right|200px|Matriz de actividades con problemas. (X) indica la existencia de problemas.]]

===Matriz de actividades con problemas===

Se utiliza como medio para focalizar el análisis de los problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento de áreas específicas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del ''brainstorming'', el diagrama de procesos y otras herramientas y técnicas (entrevistas, encuestas, etc.).  Una recomendación es que sea lo más simple posible.

[[Archivo:Diagrama ishikawa.svg|thumb|right|300px|Diagrama de Ishikawa]]

===Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto===
{{AP|Diagrama de Ishikawa}}
La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en categorías bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categorías usuales, [[mano de obra]], [[máquina]]s, [[Investigación|método]], [[materia prima]] y [[Medio ambiente natural|medio ambiente]] –pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categorías en función de las características del proceso analizado–.

Este método de documentar causas y efectos que puede ser útil en ayudar a identificar cuando algo puede salir mal, o puede ser mejorado. Dicho diagrama normalmente es el resultado de una sesión de lluvia de [[idea]]s donde personas que resuelven problemas pueden ofrecer sugerencias, la meta principal es representada por el tronco del [[diagrama]], y los factores primarios se representan como ramas. Los factores secundarios se agregan como tallos, y así sucesivamente. (ITIL-SOA AXELOS)

El diagrama tiene dos reglas fundamentales:
# Causa probable: todo aquello que genere un determinado [[Consecuencia lógica|efecto]].
# Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable.

La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un [[pez]], donde la ubicación del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo las [[espina]]s grandes las causas primarias, las espinas medias las causas secundarias que afectan a las primarias y las espinas pequeñas las causas terciarias que afectan a las secundarias.
El fin último de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentación de áreas de trabajo a mejorar y cambiar.

[[Archivo:Grafico de control.svg|thumb|right|200px|Gráfico de control]]

===Gráfico de control===

Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de manera rápida, cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.

El gráfico está acotado por:
# un límite de calidad superior (LCS);
# un límite de calidad inferior (LCI).
Entre ellos se fija un límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo importante será observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del LC, según sea el caso y establecer sus causas.

[[Archivo:Diagrama pareto.svg|thumb|right|400px|Diagrama de Pareto]]

===Diagrama de Pareto===
{{AP|Diagrama de Pareto}}
Uno de los mayores aportes de [[Vilfredo Pareto]] ha sido el demostrar que gran parte de los efectos, surgen de pocas causas. Así a pesar de que la proporción no se cumpla en forma precisa, este método ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80 % de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su importancia relativa en relación con el resto de los problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por [[incidencia]], en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual individual y acumulada. Este tipo de análisis, además de resultar ágil y práctico, requiere poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente. La utilización de este tipo de diagrama solo es válida en aquellos casos donde existe un nivel de precisión y un tiempo de observación adecuados, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no será coherente.

===Histograma===
{{AP|Histograma}}
Es un gráfico que vuelve visible la dispersión de [[dato]]s de un proceso y define acciones requeridas para su control y seguimiento.
Su uso más habitual es determinar los desvíos o variaciones de los datos o información que fluye por los procesos en relación con las especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El histograma se representa mediante un gráfico conformado por [[rectángulo]]s verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia.

Pasos para elaborar un histograma:
* Se define la [[amplitud]] de los datos que fueron recolectados, donde <math>Amplitud={MayorValor-MenorValor}</math>.
* Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y [[Parámetro estadístico|parámetro]]s (barras) a incluir en el gráfico.
* Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de base para la confección del histograma.
* Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical asumirá la altura en proporción al número de observaciones incluidas en cada intervalo.

La esencia de esta herramienta es detectar patrones de comportamiento difíciles de percibir en tablas o listados.

===''Benchmarking''===
{{AP|Benchmarking}}
Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de una organización ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos ([[tecnología]]s, tipos específicos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El ''benchmarking'' es un excelente método estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa buscando la excelencia de las mejores prácticas, teniendo como punto de partida al usuario. Esta herramienta constituye una guía poderosa hacia las prácticas que deberían adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido el ''benchmarking'' debería aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores prácticas.

==Metodología para el análisis y evaluación de los procesos==

===Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la organización===

Se indica la misión del negocio o la organización

===Selección de los procesos que deben ser analizados===
;Tareas
#Enumerar los procesos principales.
#Determinar los límites de los procesos.
#Evaluar la importancia estratégica de cada proceso.
#Obtener opiniones de alto nivel jerárquico.
#Calificar la cultura y la política de cada proceso.

===Metodología y pasos implicados en la descripción y el análisis como etapas específicas===

;Tareas
#Determinar el propietario del proceso: El dueño es aquel funcionario u organismo que tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo accionar permite el éxito o el fracaso del proceso a su cargo.
#Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: Describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.
#Diagramar el proceso actual: El diagrama muestra gráficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos, posibilitando una mejor comprensión del funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos buscados con el diagrama es conocer los límites de cada proceso.
#Realizar el Macrodiagrama del proceso: Es un esquema (similar a una infografía) que esboza todos los subprocesos y proveedores y destinatarios (internos y/o externos) lo que permite definir claramente los límites del proceso, facilitar su análisis y seleccionar las prioridades de mejora.
#Determinar los Factores Críticos del proceso: Se trata de determinar los puntos del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con éxito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser así todo el proceso falla.
#Determinar los puntos clave del proceso: Se trata de identificar los momentos y lugares donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son los nodos de decisión.
#Definir la visión del ciudadano: Determinar y analizar la visión del destinatario final en relación con las variables cuantitativas, ej: tiempo de entrega de un bien o servicio y cualitativas, ej: trato personal.; es fundamental para comprender las necesidades y expectativas en torno a un proceso particular. Los requerimientos son lo que el ciudadano necesita y/o espera del producto. Sirve para establecer parámetro de mejora y eficiencia.

===Metodología y pasos implicados en el diagnóstico y la evaluación del proceso en sí===
Una vez finalizada la descripción y análisis del proceso, es necesario realizar el diagnóstico y evaluación de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnóstico y evaluación, se deberá realizar una calificación del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las prioridades y planificación del trabajo a desarrollar.

'''Tareas'''

#Identificación del problema: En este paso analizamos el flujograma para realizar una detección temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas de control, actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo.
#Medición del proceso: medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relación con los requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del usuario como base para establecer que medidas usar para el proceso.
#Calificación del proceso: las variables definitorias para la clasificación de un proceso son:
#*La satisfacción del usuario.
#*La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.
#*La operatividad y la aplicación del recurso. Lo importante es que la calificación esté acompañada de una adecuada fundamentación y/o especificación de los problemas detectados.

;Medición del Resultado: Revela de que manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misión y objetivos de la organización.

;Medición del Proceso (productor): Debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos críticos o hitos del mismo.: Medir el proceso implica dos etapas:
*A ) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.
*B ) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las deficiencias en los objetivos de la organización se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los procesos.

===Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso===
*Procesos con tecnología obsoleta
*Recursos ociosos o faltantes
*Deficiente calidad de los recursos
*Excesivo consumo de recursos
*Tareas sobrantes y/o duplicadas
*Tareas faltantes
*Recursos faltantes
*Gastos injustificables
*Demoras/atrasos
*Cuellos de botellas
*Excesiva documentación
*Deficientes sistema de información
*Tiempos excesivos.

==Etapas del rediseño o reingeniería de procesos==

La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones:

* Corregir las deficiencias del proceso.
* Reestructurar en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).
* Estructurar un proceso enteramente nuevo.

En general un proyecto de reingeniería implica tres etapas: 1 ) plan estratégico, 2 ) análisis de los procesos y propuestas y 3 ) implementación.

===1. Plan estratégico===

La definición de un plan estratégico es un requisito previo ineludible. Es un aspecto clave la verificación de la estrategia de la organización analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organización, cuales serán los procesos cuyo rediseño es prioritario.

===2. Análisis de los procesos y propuestas===

El rediseño o reingeniería del proceso solo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organización. El rediseño es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la elaboración de propuestas de mejoras, y la planificación de los cambios que se deberían realizar.

===3. Implementación <ref>{{Cita web|url=https://www.captio.net/blog/como-iniciar-un-sistema-de-gestion-basado-en-procesos|título=Plantilla para implantar un sistema de gestión basado en procesos|fechaacceso=23 de enero de 2018|autor=|enlaceautor=|fecha=|sitioweb=|editorial=|idioma=}}</ref>===

La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Necesitas el compromiso de la dirección con este nuevo modelo de gestión. Es precisamente a partir de la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.

Operativamente estas tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes pasos:

#[[#Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería|Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería]].
#[[#Selección de los procesos fundamentales|Selección de los procesos fundamentales]].
#[[#Selección del líder y de los miembros del equipo|Selección del líder y de los miembros del equipo]].
#[[#Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos|Formación y entrenamiento del equipo]].
#[[#Elaboración del mapa de procesos (diagrama)|Elaboración del mapa de procesos (diagrama)]].
#[[#Identificación de los problemas|Identificación de los problemas]].
#[[#Análisis de los problemas|Análisis de los problemas]].
#[[#Propuesta de rediseño o reingeniería|Propuesta de rediseño o reingeniería]].
#[[#Elaboración del nuevo diagrama del proceso (cómo debería ser)|Elaboración del diagrama del nuevo proceso]].
#[[#Definición de las formas de medición|Definición de las formas de medición]].
#[[#Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios propuestos|Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios propuestos]].
#[[#Implementación de los cambios propuestos|Implementación de los cambios propuestos]].

==Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería==
La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo identifican un problema crítico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organización y, particularmente, sobre el ciudadano.<ref>{{Cita web|url=http://www.captio.net/blog/la-necesidad-de-la-gesti%C3%B3n-por-procesos|título=La necesidad de la gestión por procesos|fechaacceso=25 de mayo de 2016|autor=|enlaceautor=|fecha=|idioma=|sitioweb=|editorial=}}</ref> Cuando un proceso no funciona como debería, es necesaria una modificación del proceso o incluso eliminarlo si no aporta ningún valor a la organización. Para analizar si un proceso es eficiente o no, se tienen que conocer los procesos que forman la organización en profundidad así como analizar los procesos de entrada que afecten al mismo y a los procesos de salida que se vean afectados.  Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberían obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico

==Selección de los procesos fundamentales==
Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

==Selección del líder y de los miembros del equipo==
Es muy común que para realizar el rediseño o reingeniería de procesos se asigne el liderazgo y la conformación de los equipos a especialistas en management y en ciencias de la administración. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participación de representantes de cada una de las áreas involucradas en los procesos seleccionados.

==Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos==
Este paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el análisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos en las que será formado el equipo son, básicamente, las desarrolladas anteriormente.

==Elaboración del diagrama de procesos (mapa)==
Es aquí donde verdaderamente comienza el proceso de rediseño o reingeniería. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe gráficamente el flujo de actividades tal cual se está desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y análisis por parte de los integrantes del equipo.

==Identificación de los problemas==
Mientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseño apunta a la reducción del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen pérdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de información, etc.

==Análisis de los problemas==
En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a través de reuniones coordinadas por el líder, deberán identificar las causas de los problemas. Para esta etapa pueden utilizarse las [[#Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos|herramientas de diagnóstico.]]

==Propuesta de rediseño o reingeniería==
El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestión, etc., el cual se presentará de acuerdo a lo requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es de suma importancia para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestión normativa y [[tecnologías de la información y la comunicación]].

El '''análisis normativo:''' consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de auditoría que rigen el funcionamiento del proceso.

El '''análisis de la tecnología de información:''' Para elaborar la propuesta definitiva de rediseño o reingeniería, es necesario realizar un adecuado relevamiento y análisis de la tecnología de información existente en el mercado y de cómo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. En síntesis, el mensaje clave de este análisis es que una vez que se haya generado el diseño del proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la información. ¿Qué información se requiere, por quién y dónde? ¿Qué forma debe tomar? ¿Cuánta información es necesaria y cuánta está disponible?. Además de los requerimientos de información también conviene examinar otras necesidades tecnológicas. Estas podrían tomar la forma de edificios, máquinas, vehículos y otras instalaciones y herramientas. Deberán incluirse en la gráfica de proceso, junto con los requerimientos de información, de manera que se pueda generar una imagen más completa.

==Elaboración del nuevo diagrama del proceso (cómo debería ser)==
Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una nueva «fotografía simulada» de cómo quedaría el proceso.  Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cuáles fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante también, acompañar este nuevo diagrama con una descripción de los posibles resultados de este rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc).

==Definición de formas de medición==
La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseño o reingeniería y debe realizarse en dos momentos:

# Durante la implementación de los cambios.
# Una vez estandarizado el proceso.

Para la primera fase de mediciones, deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados, y si se están cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestión del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfacción del ciudadano).

==Presentación de la propuesta de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios==
Una vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se deberá presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como estructura de la '''propuesta de rediseño o reingeniería del proceso''' se sugiere que contenga:
===Diagnóstico===
Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualización de las cuestiones que se desean destacar.

===Propuesta===
Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:

* Los aspectos fundamentales del cambio propuesto.
* Las ventajas y/o beneficios de la «mejora propuesta» sobre el proceso existente.

Siempre que sea posible convendrá ilustrar con diagramas y/o cursogramas el funcionamiento del proceso con la «mejora propuesta».

===Normativa afectada===
Es de suma importancia que la '''carpeta de propuesta de rediseño o reingeniería del proceso''' enumere la normativa que afecta:

* Al proceso actual.
* A las mejoras que se proponen.

Este apartado de la carpeta facilitará:

* Decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se proponen.
* Adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos necesarios para implementar mejoras.
* Estimar los plazos de implementación.

===Recomendaciones y planificación de cambios===
En este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la implementación de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o solo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentación para asegurar la provisión de los [[recursos humanos]], materiales y de información necesarios para la implementación de la propuesta de rediseño o reingeniería.

==Implementación de los cambios propuestos==
Básicamente, este paso implica la planificación y ejecución del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.

En general, los pasos a desarrollar para la implementación de los cambios, son los siguientes:

===Movilizar===
*Integrar el equipo.
*Elaborar el programa detallado (métodos, medios, fechas, etc.).

===Comunicar===
*Ubicar los cambios en el contexto.
*Difundir del [[flujo de trabajo]] de la implementación.
*Exponer detalladamente los cambios y sus probables consecuencias.

===Realizar===
* Ejecutar tareas.
* Controlar la ejecución de acuerdo con el plan.
* Difundir los informes de avance.

===Evaluar===
*Medir ejecución en relación con especificaciones.

===Seguir===
* Administrar el cambio.
* Controlar las actividades clave.
* Verificar las actividades clave.

==Véase también==
* [[Business Process Management]].
* [[Calidad total]].
* [[Comercio electrónico]].
* [[Empowerment]].
* [[Ingeniería de negocios]].
* [[Indicadores clave de rendimiento]].
* [[Mejora continua]].
* [[Modelado de procesos]].
* [[Proceso de negocio]].

==Referencias==
{{Listaref}}

{{Control de autoridades}}
[[Categoría:Lean manufacturing]]


text:
# V.I.S.A. Présente
V.I.S.A. Présente fue un compilado en vivo lanzado en 1984 por las discográficas Bondage Records y V.I.S.A.. Este lanzamiento está integrado por algunos de los grupos más experimentales de la escena alternativa europea.
Una de las bandas más importantes en este trabajo fue KUKL, grupo islandés liderado por la vocalista Björk Guðmundsdóttir y el segundo vocalista y trompetista Einar Örn Benediktsson.
Otras bandas de considerable importancia son Rubella Ballet, Lucrate Milk, entre otras.

wikiname: eswiki

title: V.I.S.A. Présente

in_language: es

wikitext:
'''''V.I.S.A. Présente''''' fue un compilado en vivo lanzado en 1984 por las discográficas [[Bondage Records]] y [[V.I.S.A.]]. Este lanzamiento está integrado por algunos de los grupos más experimentales de la escena alternativa europea.

Una de las bandas más importantes en este trabajo fue [[KUKL]], grupo [[Islandia|islandés]] liderado por la vocalista [[Björk (cantante)|Björk Guðmundsdóttir]] y el segundo vocalista y trompetista [[Einar Örn Benediktsson]].

Otras bandas de considerable importancia son [[Rubella Ballet]], [[Lucrate Milk]], entre otras.

== Lista de canciones ==
<!--NOTA: hay una muestra mp3 de KUKL disponible para enlazar aquí, pero decidí no hacerlo ya que no corresponde a la misma interpretación. La contenida en el compilado corresponde a una presentación en vivo.-->
=== Lado 1 ===
{|  class="toccolours" border="1" cellpadding="4" style="border-collapse:collapse"
|- style="background-color:#e9e9e9" |
! Pista !! Título !! Duración !! Artista !! Fecha y lugar de concierto !! Letra !! Clips de audio
|-
| 01 || Love Life || ??? || [[Rubella Ballet]] || 20 de octubre de 1984 - S. Betrand || - || -
|-
| 02 || Foolish Virgin || ??? || [[A.R.T.]] || 4 de junio de 1984 - Cithéa || - || -
|-
| 03 || Fight in Techno Nights || ??? || [[M.K.B.]] || 27 de noviembre de 1983 - Pt A Mousson || - || -
|-
| 04 || Ella Choice || ??? || [[Ausweis]] || 17 de noviembre de 1984 - Ste Honorine || - || -
|-
| 05 || Cancer l’Amour || ??? || [[Lucrate Milk]] || 27 de noviembre de 1983 - Pt A Mousson || - || -
|-
| 06 || Voyage || ??? || [[Les Maitres]] || 8 de septiembre de 1984 - Poitiers || - || -
|-
| 07 || A Ghost in the Jungle || ??? || [[Shock Corridor]] || 23 de febrero de 1984 - Opéra Night || - || -
|}

=== Lado 2 ===
{|  class="toccolours" border="1" cellpadding="4" style="border-collapse:collapse"
|- style="background-color:#e9e9e9" |
! Pista !! Título !! Duración !! Artista !! Fecha y lugar de concierto !! Letra !! Clips de audio
|-
| 01 || Black Clown || ??? || [[Les Martyrs]] || 7 de enero de 1984 - Th. du Forum || - || -
|-
| 02 || In den Letzen Zugen Lliegen || ??? || [[Die Bunker]] || mayo de 1984 - Beauvais || - || -
|-
| 03 || Dismembered || ??? || [[KUKL]] || 14 de septiembre de 1984 - Eldorado || [https://web.archive.org/web/20050411195637/http://www.bjorkbrasil.com.br/letras/kukl/the_eye/dismembered.htm enlace] || -
|-
| 04 || We Hate Work || ??? || [[The Brigades]] || 2 de junio de 1984 - C.I.S. || - || -
|-
| 05 || Mickey Mouse is Dead || ??? || [[Subhumans]] || 8 de octubre de 1983 - Pali Kao || - || -
|-
| 06 || Automne 56 || ??? || [[No Unauthorized]] || abril de 1984 - Lee Mee || - || -
|-
| 07 || Chainging Size in Mind || ??? || [[Mome Rath]] || 20 de octubre de 1984 - S. Betrand || - || -
|}

== Enlaces externos ==
<!--NOTA: lamento no haber conseguido más enlaces para las otras bandas. Todas parecen haber desaparecido.-->
* [http://tdelavau.free.fr/Intro%20ViSA.html Sitio de V.I.S.A.] {{Wayback|url=http://tdelavau.free.fr/Intro%20ViSA.html |date=20060320015318 }}
* [http://lists.ibiblio.org/pipermail/typicalgirls/2005-September/000559.html Página sobre Lucrate Milk]
* [http://www.discogs.com/artist/Die+Bunker Página sobre Die Bunker]
* [https://web.archive.org/web/20070101011332/http://www.southern.com/southern/band/KUKLL/ Sitio oficial de KUKL]
* [https://web.archive.org/web/20050415174054/http://www.bibsyst.no/ansatte/vidar/www/musikk/kukl.html Sitio sobre la historia y discografía de KUKL]
* [http://www.alwaysontherun.net/kukl.htm Always on the Run.net] - Sitio sobre KUKL. Incluye letras y fotografías.
* [http://www.bjork.com Sitio oficial de Björk]
* [http://www.islandia.is/gko Sitio oficial de Guðlaugur Kristinn Óttarsson] - Guitarrista de KUKL.
* [https://web.archive.org/web/20051208075355/http://www.isound.com/music/gkottarsson/ Página sobre G. K. Óttarsson en Isound.com]
* [https://web.archive.org/web/20050910030656/http://www.smekkleysa.net/sigtryggur/ Sitio oficial de Sigtryggur Baldursson] - Baterista de KUKL
* [https://web.archive.org/web/20070310155017/http://www.ismennt.is/not/emelax/ Sitio oficial de Einar Melax] - Tecladista de KUKL.
* [https://web.archive.org/web/20050411012924/http://home4.inet.tele.dk/olrik/bjork/disco/ Björk's Purple Lodge Discography] – Discografía completa, incluye DVD, VHSsa, libros y colaboraciones con otros artistas.

{{Control de autoridades}}
[[Categoría:Álbumes de 1984]]


text:
# Bongao
Bongao es un municipio y la cabecera de la provincia de Tawi-Tawi en Filipinas. Según el censo de 2000, tiene 58 174 habitantes.

## Barangayes
Bongao se divide administrativamente en 35 barangayes.
| - Ipil - Kamagong - Karungdong - Lakit Lakit - Lamion - Lapid Lapid - Lato Lato - Luuk Pandan - Luuk Tulay - Malassa - Mandulan - Masantong | - Montay Montay - Pababag - Pagasinan - Pahut - Pakias - Paniongan - Pasiagan - Población - Sanga-sanga - Silubog - Simandagit - Sumangat | - Tarawakan - Tongsinah - Tubig Basag - Ungus-ungus - Lagasan - Nalil - Pagatpat - Pag-asa - Tubig Tanah - Tubig-Boh - Tubig-Mampallam |

title: Bongao

wikitext:
{{Ficha de entidad subnacional
|nombre completo    = Bongao
|unidad             = [[Localidades de Filipinas|Municipio]]
|bandera            = Flag of Bongao, Tawi-Tawi.png
|escudo             =
|imagen             = Coast of Bongao, Tawi Tawi.jpg
|pie_de_imagen      = Vista aérea de la costa de Bongao
|mapa               = Ph locator tawi-tawi bongao.png
|tamaño_mapa        = 250px
|mapa_loc           = Filipinas
|tipo_superior_1    = [[Anexo:Regiones de Filipinas|Región]]
|superior_1         = [[Nación Mora]]
|tipo_superior_2    = [[Anexo:Provincias de Filipinas|Provincia]]
|superior_2         = [[Tawi-Tawi]]
|dirigentes_títulos = [[Alcalde]]
|dirigentes_nombres =
|fundación          =
|fundador           =
|población          = 58 174
|población_año      = 2000
|población_post     =
|densidad           =
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|superficie_post    =
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}}

'''Bongao''' es un [[Localidades de Filipinas|municipio]] y la [[Capital (política)|cabecera]] de la [[Anexo:Provincias de Filipinas|provincia]] de [[Tawi-Tawi]] en [[Filipinas]]. Según el censo de 2000, tiene 58 174 habitantes.

== Barangayes ==
Bongao se divide administrativamente en 35 [[Barangay (barrio)|barangay]]es.

{| border="0"
|-----
| valign="top" |
* Ipil
* Kamagong
* Karungdong
* Lakit Lakit
* Lamion
* Lapid Lapid
* Lato Lato
* Luuk Pandan
* Luuk Tulay
* Malassa
* Mandulan
* Masantong
| valign="top" |
* Montay Montay
* Pababag
* Pagasinan
* Pahut
* Pakias
* Paniongan
* Pasiagan
* Población
* Sanga-sanga
* Silubog
* Simandagit
* Sumangat
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* Tarawakan
* Tongsinah
* Tubig Basag
* Ungus-ungus
* Lagasan
* Nalil
* Pagatpat
* Pag-asa
* Tubig Tanah
* Tubig-Boh
* Tubig-Mampallam
|}

== Referencias ==
{{Listaref}}

{{Control de autoridades}}
[[Categoría:Localidades de Tawi-Tawi]]

title: Bongao

Entidad: Municipio

• País: Filipinas

• Región: Nación Mora

• Provincia: Tawi-Tawi

• Media: 6 m s. n. m.


text:
# Eva Suárez
María Evangelina Suárez García (Oviedo, Principado de Asturias; 21 de mayo de 1960) es una tiradora deportiva española. Compitió en los Juegos Olímpicos de Seúl 1988 (quedando en el puesto 10 en la prueba femenina de pistola de aire comprimido) y en los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992.

## Trayectoria

### Internacional
Eva Suárez fue 14 veces campeona de España y 60 veces internacional. Comenzó en tirar a los 23 años a instancias de su padre, quien se apuntó a un club de tiro cercano a su casa, pero ella no empezaría a competir internacionalmente hasta 1987. En ese momento, entró en el equipo nacional de tiro.
En los Juegos Olímpicos de Seúl 1988, terminó en octava posición junto con otras cuatro mujeres en modalidad de pistola de aire femenina a 10 metros, quedando en décimo puesto tras el desempate. En esos juegos, quedó de número 32 en modalidad de pistola deportiva femenina a 25 metros. En la Copa del Mundo de México de 1988 ganó el oro por equipos, pese a no clasificarse individualmente, quedando primera individualmente en la segunda Copa del Mundo de 1988 en Brasil.
En los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992, quedó en el puesto 31 en pistola de aire femenina a 10 metros, y de 41 en pistola deportiva femenina a 25 metros.
En 1994, ganaría un cuarto puesto en el Campeonato del Mundo de Milán.

### Nacional
Fue 12 veces campeona de la Copa del Rey y la Reina de armas olímpicas, incluyendo una medalla de bronce en dicha Copa en 1984, en modalidad de pistola deportiva, y una medalla de plata en pistola de aire y deportiva en 1987. Fue distinguida como mejor deportista asturiana en la Gala del Deporte de Asturias en 1988 y condecorada con la Medalla de plata de Asturias en 1990.
Posee el récord imbatido de España de mejor puntuación en pistola de aire comprimido, con 390 puntos de 400, obtenidos en la competición de Pistola Aire Comprimido Damas 40 disparos en las Instalaciones de Tiro Deportivo de Montjuic (Barcelona) en 1989.

### Retirada
Tras los Juegos Olímpicos de Barcelona, fue alejándose paulatinamente del tiro deportivo, pasando a entrenar posteriormente a alumnas más jóvenes.

## Distinciones
- Medalla de bronce en la Copa del Rey y la Reina de armas olímpicas (pistola deportiva, 1984).[4]
- Medalla de plata en la Copa del Rey y la Reina de armas olímpicas (pistola de aire, 1987).[4]
- Medalla de plata en la Copa del Rey y la Reina de armas olímpicas (pistola deportiva, 1987).[4]
- Medalla de oro por equipos (Copa del Mundo de México, 1988).[4]
- Medalla de oro (Copa del Mundo de Brasil, 1988).[4]
- Mejor deportista asturiana (1988).[2]
- Récord de España femenino en puntuación en competición de pistola de aire comprimido.[5]
- Medalla de plata de Asturias (1990).[6]

title: Eva Suárez

wikitext:
{{Ficha de deportista|wikidata=Eva Suárez|nombre=María Evangelina Suárez García|lugar nacimiento=[[Oviedo]], [[Principado de Asturias|Asturias]], [[España]]|fecha de nacimiento={{fecha|21|5|1960|edad}}|nacionalidad=Española}}

'''María Evangelina Suárez García''' ([[Oviedo]], [[Principado de Asturias]]; 21 de mayo de 1960) es una [[Tiro deportivo|tiradora deportiva]] española. Compitió en los [[Juegos Olímpicos de Seúl 1988]] (quedando en el puesto 10 en la prueba femenina de pistola de aire comprimido) y en los [[Juegos Olímpicos de Barcelona 1992]].<ref name=":0">{{Cita web|url=https://www.sports-reference.com/olympics/athletes/su/eva-suarez-1.html|título=Eva SuÃ¡rez Bio, Stats, and Results {{!}} Olympics at Sports-Reference.com|fechaacceso=2021-10-01|fecha=2020-04-18|sitioweb=web.archive.org|fechaarchivo=18 de abril de 2020|urlarchivo=https://web.archive.org/web/20200418084648/https://www.sports-reference.com/olympics/athletes/su/eva-suarez-1.html|deadurl=}}</ref>

== Trayectoria ==

=== Internacional ===
Eva Suárez fue 14 veces campeona de [[España]] y 60 veces internacional.<ref name=":1">{{Cita web|url=https://www.lne.es/deportes/2008/06/30/tarde-21334750.html|título=Nunca es tarde|fechaacceso=2021-10-01|fecha=2008-06-30|sitioweb=La Nueva España|idioma=es}}</ref> Comenzó en tirar a los 23 años a instancias de su padre, quien se apuntó a un club de tiro cercano a su casa, pero ella no empezaría a competir internacionalmente hasta 1987. En ese momento, entró en el equipo nacional de tiro.<ref name=":1" />

En los Juegos Olímpicos de Seúl 1988, terminó en octava posición junto con otras cuatro mujeres en modalidad de pistola de aire femenina a 10 metros, quedando en décimo puesto tras el desempate.<ref>{{Cita libro|apellidos=Jiménez Morales|nombre=Roberto|título=El deporte femenino español en los Juegos Olímpicos|url=https://transparencia.gob.es/transparencia/dam/jcr:7aa457c3-2ecc-4eff-aff7-286ae022fc65/Deporte_Femenino_JJOO.pdf|editor=[[Consejo Superior de Deportes]]|página=96|capítulo=Seúl 1988|fecha-publicación=junio 2015}}</ref> En esos juegos, quedó de número 32 en modalidad de pistola deportiva femenina a 25 metros.<ref name=":0" /> En la Copa del Mundo de [[México]] de 1988 ganó el oro por equipos, pese a no clasificarse individualmente,<ref name=":1" /> quedando primera individualmente en la segunda Copa del Mundo de 1988 en [[Brasil]].<ref name=":2">{{Cita web|url=https://www.biografiasasturias.es/ficha/i/43639556/suarez-garcia-eva|título=Suárez García, Eva|fechaacceso=2021-10-01|apellido=SL|nombre=Información facilitada por EuroWeb Media|sitioweb=www.biografiasasturias.es|idioma=es}}</ref>

En los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992, quedó en el puesto 31 en pistola de aire femenina a 10 metros, y de 41 en pistola deportiva femenina a 25 metros.<ref name=":0" />

En 1994, ganaría un cuarto puesto en el Campeonato del Mundo de Milán.<ref name=":1" /><ref name=":3">{{Cita web|url=https://www.codasi.es/apps/displayFile/es/RFEDETO/public/pages/noticiarios/Noticiario+principal.cms_news_xhtml/Imbatido+durante+un+cuarto+de+siglo.cms_news_post_xhtml|título=Imbatido durante un cuarto de siglo|fechaacceso=2021-10-01|sitioweb=www.codasi.es|fechaarchivo=1 de octubre de 2021|urlarchivo=https://web.archive.org/web/20211001212740/https://www.codasi.es/apps/displayFile/es/RFEDETO/public/pages/noticiarios/Noticiario+principal.cms_news_xhtml/Imbatido+durante+un+cuarto+de+siglo.cms_news_post_xhtml|deadurl=yes}}</ref>

=== Nacional ===
Fue 12 veces campeona de la Copa del Rey y la Reina de armas olímpicas, incluyendo una medalla de bronce en dicha Copa en 1984, en modalidad de pistola deportiva, y una medalla de plata en pistola de aire y deportiva en 1987.<ref name=":2" /> Fue distinguida como mejor deportista asturiana en la Gala del Deporte de [[Asturias]] en 1988 y condecorada con la [[Medalla de Asturias|Medalla de plata de Asturias]] en 1990.<ref name=":1" /><ref name=":4">{{Cita web|url=https://sede.asturias.es/bopa/disposiciones/repositorio/LEGISLACION20/66/1/F50F1310D2E2448E884354F622BBA6AA.pdf|título=BOLETIN OFICIAL DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS Y DE LA PROVINCIA|fechaacceso=|fecha=7 de septiembre de 1990}}</ref>

Posee el récord imbatido de España de mejor puntuación en pistola de aire comprimido, con 390 puntos de 400, obtenidos en la competición de Pistola Aire Comprimido Damas 40 disparos en las Instalaciones de Tiro Deportivo de Montjuic ([[Barcelona]]) en 1989.<ref name=":3" /><ref>{{Cita web|url=https://www.aurbox.com/apps/displayFile/es/RFEDETO/public/pages/noticiarios/Noticiario+principal.cms_news_xhtml/Leyendas+del+Tiro+Espa%C3%B1ol+II.cms_news_post_xhtml|título=Leyendas del Tiro Español II|fechaacceso=2021-10-01|sitioweb=www.aurbox.com|fechaarchivo=1 de octubre de 2021|urlarchivo=https://web.archive.org/web/20211001212737/https://www.aurbox.com/apps/displayFile/es/RFEDETO/public/pages/noticiarios/Noticiario+principal.cms_news_xhtml/Leyendas+del+Tiro+Espa%C3%B1ol+II.cms_news_post_xhtml|deadurl=yes}}</ref>

=== Retirada ===
Tras los Juegos Olímpicos de Barcelona, fue alejándose paulatinamente del tiro deportivo, pasando a entrenar posteriormente a alumnas más jóvenes.<ref name=":1" />

== Distinciones ==

* Medalla de bronce en la Copa del Rey y la Reina de armas olímpicas (pistola deportiva, 1984).<ref name=":2" />
*Medalla de plata en la Copa del Rey y la Reina de armas olímpicas (pistola de aire, 1987).<ref name=":2" />
*Medalla de plata en la Copa del Rey y la Reina de armas olímpicas (pistola deportiva, 1987).<ref name=":2" />
*Medalla de oro por equipos (Copa del Mundo de México, 1988).<ref name=":2" />
*Medalla de oro (Copa del Mundo de Brasil, 1988).<ref name=":2" />
*Mejor deportista asturiana (1988).<ref name=":1" />
*Récord de España femenino en puntuación en competición de pistola de aire comprimido.<ref name=":3" />
*Medalla de plata de Asturias (1990).<ref name=":4" />

== Véase también ==

* [[España en los Juegos Olímpicos de Seúl 1988]]
* [[España en los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992]]

== Referencias ==
{{Listaref|2}}

{{NF|1960||Suárez, Eva}}
[[Categoría:Nacidos en Oviedo]]
[[Categoría:Tiradores de España]]
[[Categoría:Tiradores en los Juegos Olímpicos de Seúl 1988]]
[[Categoría:Tiradores en los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992]]
[[Categoría:Españolas del siglo XX]]
[[Categoría:Españolas del siglo XXI]]
[[Categoría:Galardonados con la Medalla de Plata de Asturias]]

title: Datos personales

Nacimiento: Oviedo, Asturias, España · 21 de mayo de 1960 (64 años)

Nacionalidad(es): Española

title: Carrera deportiva

Deporte: Tiro deportivo


text:
# Trossingen
Trossingen (pronunciación en alemán: /ˈtʁɔsɪŋən/ⓘ) es una ciudad alemana en el sur de Baden-Wurtemberg. Con unos 15.400 habitantes es la segunda ciudad más grande en el distrito de Tuttlingen. Está ubicada en la meseta de la Baar, aproximadamente 15 km al este de la Selva Negra, 15 km al oeste del Jura de Suabia, 50 km al norte del lago de Constanza.

title: Trossingen

wikitext:
{{Ficha de entidad subnacional
|nombre             = Trossingen
|país               = Alemania
|tipo_superior_1    = [[Estado federado (Alemania)|Estado federado]]
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<!-- Mapas de localización -->
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|imageninferior_tamaño =
|imageninferior_pie = Ayuntamiento de Trossingen
|página web         = www.trossingen.de
}}
'''Trossingen''' ({{AFI-de|ˈtʁɔsɪŋən|-|De-Trossingen.ogg}}) es una ciudad [[Alemania|alemana]] en el sur de [[Baden-Wurtemberg]].<ref name="FC">Findcity.de: [http://www.findcity.de/?stb=stadt-trossingen-kurzportrait-steckbrief-5402 Trossingen] {{Wayback|url=http://www.findcity.de/?stb=stadt-trossingen-kurzportrait-steckbrief-5402 |date=20140414074135 }}</ref> Con unos 15.400 habitantes<ref>Trossingen: [http://www.trossingen.de/mcms.php?_oid=b2653fa-bca7-5e15-6577-2bfa2e4ce8aa9 Cifras de la ciudad] {{Wayback|url=http://www.trossingen.de/mcms.php?_oid=b2653fa-bca7-5e15-6577-2bfa2e4ce8aa9 |date=20131019142854 }}</ref> es la segunda ciudad más grande en el [[distrito de Tuttlingen]]. Está ubicada en la meseta de la [[Baar (región)|Baar]], aproximadamente 15 km al este de la [[Selva Negra]], 15 km al oeste del [[Jura de Suabia]], 50 km al norte del [[lago de Constanza]].<ref name="FC"/>

== Referencias ==
{{listaref}}

== Enlaces externos ==
{{commonscat}}
* [[Archivo:DEU Trossingen offz. COA.svg|16px|link=no]] (en alemán) [https://web.archive.org/web/20120816002410/http://www.trossingen.de/ Sitio web de Trossingen]

{{Control de autoridades}}
[[Categoría:Localidades de Baden-Wurtemberg]]

title: Trossingen

Idioma oficial: Alemán

Entidad: Municipio urbano de Alemania

• País: Alemania

• Estado federado: Baden-Wurtemberg

• Región: Friburgo

• Distrito: Tuttlingen

• Alcalde: Dr. Clemens Maier

Huso horario: CET (UTC +1)

• en verano: CEST (UTC +2)

Matrícula: TUT


text:
# Francisco Montaña (político)
Francisco Montaña (Paipa, 18??-Bogotá, 1924) fue un político colombiano.

## Biografía
Participó, de manera activa, en la Asamblea Nacional Constituyente y Legislativa de 1908 y 1909, en representación de extinto departamento de Tundama. Asimismo ejerció como Representante a la Cámara y desde 1906 hasta 1920 fue Senador de la República (siendo Presidente del Senado en 1916). Una vez culminó su paso por el Congreso, en 1920, pasó a formar parte del gobierno de Marco Fidel Suárez, como ministro de Relaciones Exteriores.
Falleció en Bogotá en 1924.

## Homenajes
El Congreso de Colombia mediante la ley 2 de 1925 le rindió honores y resolvió poner un retrato suyo en el salón de la Comisión Asesora del Ministerio de Relaciones Exteriores.

title: Francisco Montaña (político)

wikitext:
{{Ficha de persona
| nombre = Francisco Montaña
| fecha de nacimiento = {{Siglo|XIX||s}}
| lugar de nacimiento = [[Paipa]], [[Boyacá]], [[Colombia]]
| fecha de fallecimiento = 1924
| lugar de fallecimiento = [[Bogotá]], [[Colombia]]
| nacionalidad = Colombiano
| ocupación = [[Político]]
| predecesor = [[Hernando Holguín y Caro]]<br/>[[Pomponio Guzmán]] {{small|(Encargado)}}
| sucesor = [[Laureano García Ortiz]]
| escudo = Coat of arms of Colombia (1890).svg
| escudo2 = Coat of arms of Colombia (1890).svg
| sucesor2 = [[Ricardo Jiménez Jaramillo]]
| inicio2 = 25 de julio de 1916
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| final2 = 31 de agosto de 1916
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| cargo = [[Anexo:Ministros de Relaciones Exteriores de Colombia|Ministro de Relaciones Exteriores de Colombia]]<ref>{{Cita publicación|url=http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/todaslasartes/obrames/ministros/ministros9.htm|título=Ministros bajo la presidencia de Marco Fidel Suárez|apellidos=González Díaz|nombre=Andrés|enlaceautor=Andrés González Díaz|fecha=1982|publicación=Ministros del Siglo XX|editorial=[[Imprenta Nacional de Colombia]]|volumen=1|fechaacceso=19 de junio de 2021|ubicación=Bogotá|doi=|pmid=|urlarchivo=https://web.archive.org/web/20160624073534/http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/todaslasartes/obrames/ministros/ministros9.htm|fechaarchivo=24 de junio de 2016}}</ref>
| predecesor2 = [[Antonio José Uribe]]
}}

'''Francisco Montaña''' ([[Paipa]], 18??-[[Bogotá]], 1924) fue un [[político]] colombiano.

== Biografía ==
Participó, de manera activa, en la Asamblea Nacional Constituyente y Legislativa de 1908 y 1909, en representación de extinto [[departamento de Tundama]]. Asimismo ejerció como [[Cámara de Representantes de Colombia|Representante a la Cámara]] y desde 1906 hasta 1920 fue [[Senado de Colombia|Senador de la República]] (siendo Presidente del Senado en 1916). Una vez culminó su paso por el Congreso, en 1920, pasó a formar parte del gobierno de Marco Fidel Suárez, como ministro de Relaciones Exteriores.

Falleció en Bogotá en 1924.

== Homenajes ==
El Congreso de Colombia mediante la ley 2 de 1925 le rindió honores y resolvió poner un retrato suyo en el salón de la Comisión Asesora del Ministerio de Relaciones Exteriores.<ref name="banrep-flick">{{cita web |url=http://www.flickr.com/photos/banrepcultural/3236360875/in/photostream|título=Montaña, Francisco|fechaacceso=7 de abril de 2013  |apellido= |nombre= |fecha= |obra=[[Banco de la República de Colombia]]|idioma= español|cita=Abogado nacido en Paipa, Diputado a la Asamblea de Boyacá; miembro de la Asamblea Nacional Constituyente y Legislativa de 1905-1909, firmo las reformas constitucionales de 1908 y 1909, en representación del departamento de Tundama; representante a la Cámara; senador (1916-20) y presidente del Senado (1916); ministro de Relaciones Exteriores (1920) en el gobierno de Suárez. Miembro de la comisión asesora del Ministerio de Relaciones Exteriores. El Congreso Nacional honró su memoria con la Ley 2 de 1925, considerando que “fue uno de los abogados más prestigiosos y que más lustre dieron al foro colombiano” y ordeno poner un óleo con su retrato en el salón de la comisión asesora del Ministerio de Relaciones Exteriores. Murió en Bogotá en el año de 1924.}}</ref>

== Referencias ==
{{listaref}}

{{NF|el siglo XIX|1924|Montaña, Francisco}}
[[Categoría:Nacidos en Paipa]]
[[Categoría:Fallecidos en Bogotá]]
[[Categoría:Ministros de Relaciones Exteriores de Colombia]]
[[Categoría:Ministros durante la presidencia de Marco Fidel Suárez]]
[[Categoría:Presidentes del Senado de Colombia]]
[[Categoría:Miembros de la Cámara de Representantes de Colombia en el siglo XX]]

title: · Ministro de Relaciones Exteriores de Colombia

· Ministro de Relaciones Exteriores de Colombia: 11 de febrero de 1920-1° de mayo de 1920

Predecesor: Hernando Holguín y Caro · Pomponio Guzmán (Encargado)

Sucesor: Laureano García Ortiz

title: · Presidente del Senado de Colombia

· Presidente del Senado de Colombia: 25 de julio de 1916-31 de agosto de 1916

Predecesor: Antonio José Uribe

Sucesor: Ricardo Jiménez Jaramillo

title: Información personal

Nacimiento: siglo XIX · Paipa, Boyacá, Colombia

Fallecimiento: 1924 · Bogotá, Colombia

Nacionalidad: Colombiano

title: Información profesional

Ocupación: Político


text:
# Ruta Estatal de California 54
La Ruta Estatal 54 es una Ruta Estatal de California en San Diego que conecta a al Interestatal 5 con la ciudad de El Cajón. La primera sección fue construida en 1961, y la sección final fue completada en 1976. La carretera inicia en el Oeste desde la I 5     en National City hacia el Este en los límites de la ciudad de El Cajón. La carretera tiene una longitud de 24,1 km (15 mi).
Esta ruta es parte de Sistema de Autovías y Vías Expresas de California.

## Otros nombres
La Ruta 54 tiene los siguientes nombres, dados por varias leyes estatales:
- Jamacha Road: desde Campo Road hacia East Main Street.
- South Bay Freeway: desde I-805 hacia la Ruta 94.
- Filipino-American Highway: desde su terminal occidental hacia la Ruta 125.[4]

## Salidas e intersecciones principales
Nota: a excepción donde los prefijos son con letras, los postes de mileajes fueron medidos en 1964, basados en la alineación y extendimiento de esa fecha, y no necesariamente reflejan el actual mileaje.
Toda la ruta se encuentra dentro del condado de San Diego.
| Ubicación                                     | Mileaje | #  | Destinos                           | Notas                                                                     |
| --------------------------------------------- | ------- | -- | ---------------------------------- | ------------------------------------------------------------------------- |
| National City                                 | 0.00    | 1  | I 5 (San Diego Freeway)            | Salida oeste y entrada este; señalizada como salida 1A (sur) y 1B (norte) |
| National City                                 | 0.40    | 1C | National City Boulevard, Broadway  | Salida oeste y entrada este                                               |
| National City                                 | 0.90    | 1D | Highland Avenue, 4th Avenue        | Señalizada como salida 1 este                                             |
|                                               | 1.88    | 2  | I 805 (Jacob Dekema Freeway)       |                                                                           |
| National City                                 | 2.97    | 3  | Plaza Bonita Center Way, Reo Drive |                                                                           |
| National City                                 | 4.21    | 4  | Woodman Street                     |                                                                           |
| National City                                 | 4.99    | 5  | Briarwood Road                     |                                                                           |
|                                               | 6.30    | 6  | SR 125 sur (South Bay Expressway)  |                                                                           |
|                                               | 6.70    |    | SR 125 norte                       | Salida este y entrada oeste                                               |
| Brecha en SR 54; extremo este de la autopista |         |    |                                    |                                                                           |
|                                               | T10.99  |    | SR 94 (Campo Road)                 |                                                                           |
| El Cajón                                      | T14.21  |    | Límites de la ciudad de El Cajón   | mantenimiento estatal del extremo este                                    |
| El Cajón                                      | T16.26  |    | I 8 – San Diego, El Centro         | Nudo carretero                                                            |

title: Ruta Estatal de California 54

wikitext:
{{Ficha de vía de transporte
|nombre            = [[Archivo:California 54.svg|45px|link=|alt=]]
Ruta Estatal de California 54
|nombres_anteriores=
|nombre_coloquial  =
|tipo              = [[Anexo:Carreteras estatales de California|Ruta Estatal]]
|color_texto       = 36454F
|id_color          = 00A86B
|color_título      = #00A86B
|mapa              = California State Route 54.svg
|aclaración mapa   = Mapa de la Ruta Estatal de California 54
|foto              =
|foto_tamaño       = 240px
|aclaración_foto   =
|país              = {{USA}}
|ubicación         = {{bandera2|California}}
|identificador     = 54
|inauguración      =
|lugares_nombre    =
|administración    = [[Departamento de Transporte de California|Caltrans]]
|largo             = 24,1 [[kilómetro|km]] (15 [[milla|mi]])
|extremo1          = Oeste
|extremo1_contenido= {{Jct|estado=CA|I|5|en=National City}}
----
|cruces            = {{jct|estado=CA|SR|125}} cerca de [[Spring Valley (condado de San Diego, California)|Spring Valley]]
{{jct|estado=CA|SR|94}} cerca de Spring Valley
----
|extremo2          = Este
|extremo2_contenido= límites de [[El Cajón (California)|El Cajón]]
----
|anterior          = {{jct|estado=CA|SR|53}}
|siguiente         = {{jct|estado=CA|SR|55}}
}}
La '''Ruta Estatal 54''' es una [[Anexo:Lista de carreteras estatales de California|Ruta Estatal de California]] en [[San Diego, California|San Diego]] que conecta a al [[Interestatal 5 (California)|Interestatal 5]] con la ciudad de [[El Cajón, California|El Cajón]]. La primera sección fue construida en 1961, y la sección final fue completada en 1976. La carretera inicia en el Oeste desde la {{Jct|estado=CA|I|5|en=National City|escudo=no}} hacia el Este en los límites de la ciudad de [[El Cajón (California)|El Cajón]]. La carretera tiene una longitud de 24,1 [[kilómetro|km]] (15 [[milla|mi]]).<ref>{{Google maps | url =http://maps.google.com/maps?hl=es&ll=32.766491,-116.927855&spn=0.007971,0.013937&t=h&z=17&vpsrc=6 |título=Recorrido de la Ruta Estatal de California 54|fechaacceso =14 de septiembre de 2011}}</ref>

Esta ruta es parte de [[Sistema de Autovías y Vías Expresas de California]].<ref name="cafes">[http://www.leginfo.ca.gov/cgi-bin/displaycode?section=shc&group=00001-01000&file=250-257 CA Codes (shc:250-257)] {{Wayback|url=http://www.leginfo.ca.gov/cgi-bin/displaycode?section=shc&group=00001-01000&file=250-257 |date=20121014034331 }}</ref>

== Otros nombres ==

La Ruta 54 tiene los siguientes nombres, dados por varias leyes estatales:<ref>{{cita libro | url = http://www.dot.ca.gov/hq/tsip/hseb/products/Named_Freeways.pdf | título=2007 Named Freeways, Highways, Structures and Other Appurtenances in California | editorial=[[Caltrans]] | páginas=77 | fechaacceso=28 de marzo de 2007}}</ref>

*'''Jamacha Road:''' desde Campo Road hacia East Main Street.
*'''South Bay Freeway:''' desde I-805 hacia la Ruta 94.
*'''Filipino-American Highway:''' desde su terminal occidental hacia la Ruta 125.<ref>{{Cita website | url=http://info.sen.ca.gov/pub/05-06/bill/asm/ab_0151-0200/acr_157_bill_20060912_chaptered.pdf | título=Assembly Concurent Resolution No.157 | editorial=California Secretary of State | fechaacceso=22 de junio de 2008 | urlarchivo=https://www.webcitation.org/5nAn0JvY1?url=http://info.sen.ca.gov/pub/05-06/bill/asm/ab_0151-0200/acr_157_bill_20060912_chaptered.pdf | fechaarchivo=30 de enero de 2010 }}</ref>

== Salidas e intersecciones principales ==
:''Nota: a excepción donde los prefijos son con letras, los postes de [[mileaje]]s fueron medidos en 1964, basados en la alineación y extendimiento de esa fecha, y no necesariamente reflejan el actual mileaje.''
Toda la ruta se encuentra dentro del [[condado de San Diego]].
{| class=wikitable
!Ubicación
![[Mileaje]]
<ref name=trucklist>[[California Department of Transportation]], [http://www.dot.ca.gov/hq/traffops/trucks/truckmap/truck-route-list.xlsx State Truck Route List] ([[XLS file]]), consultado en diciembre de 2008</ref><ref name=bridgelog>[[California Department of Transportation|Departamento de Transporte de California]], [http://www.dot.ca.gov/hq/structur/strmaint/brlog2.htm Log of Bridges on State Highways], July 2007</ref><ref>[[California Department of Transportation|Departamento de Transporte de California]], [http://www.dot.ca.gov/trafficops/census/ All Traffic Volumes on CSHS], 1999, 2005, and 2006</ref>
![[número de salida|#]]<ref>[[California Department of Transportation|Departamentro de Transporte de California]], [[California Numbered Exit Uniform System]], [https://web.archive.org/web/20080628012939/http://www.dot.ca.gov/hq/traffops/signtech/calnexus/pdf/fiftyfoureast.pdf SR-54 Eastbound] and [https://web.archive.org/web/20080628012938/http://www.dot.ca.gov/hq/traffops/signtech/calnexus/pdf/fiftyfourwest.pdf SR-54 Westbound], consultado en diciembre de 2008</ref>
!Destinos
!Notas
|-
|rowspan=3|[[National City, California|National City]]
|0.00
|1
|{{Jct|estado=CA|I|5|nombre1=[[San Diego Freeway]]}}
|Salida oeste y entrada este; señalizada como salida 1A (sur) y 1B (norte)
|-
|0.40
|1C
|National City Boulevard, Broadway
|Salida oeste y entrada este
|-
|0.90
|1D
|Highland Avenue, 4th Avenue
|Señalizada como salida 1 este
|-
|
|1.88
|2
|{{Jct|estado=CA|I|805|nombre1=[[Jacob Dekema Freeway]]}}
|
|-
|rowspan=3|[[National City, California|National City]]
|2.97
|3
|Plaza Bonita Center Way, Reo Drive
|
|-
|4.21
|4
|Woodman Street
|
|-
|4.99
|5
|Briarwood Road
|
|-
|
|6.30
|6
|{{Jct|estado=CA|SR|125|dir1=sur|nombre1=[[South Bay Expressway]]}}
|
|-
|
|6.70
|
|{{Jct|estado=CA|SR|125|dir1=norte}}
|Salida este y entrada oeste
|-
!colspan=5|Brecha en SR 54; extremo este de la autopista
|-
|
|T10.99
|
|{{jct|estado=CA|SR|94|nombre1=Campo Road}}
|
|-
|rowspan=2|[[El Cajón (California)|El Cajón]]
|T14.21
|
|Límites de la ciudad de [[El Cajón (California)|El Cajón]]
|mantenimiento estatal del extremo este
|-
|T16.26
|
|{{jct|estado=CA|I|8|ciudad1=San Diego|ciudad2=El Centro}}
|Nudo carretero
|}

== Referencias ==
{{listaref}}

== Enlaces externos ==
*[http://www.aaroads.com/california/ca-054.html California @ aaroads.com - State Route 54]
*[http://www.dot.ca.gov/hq/roadinfo/sr54 Caltrans: Route 54 highway conditions]
*[http://www.cahighways.org/049-056.html#054 California Highways: SR 54]

{{Control de autoridades}}
[[Categoría:Carreteras estatales de California|54]]
[[Categoría:Autovías de California|54]]
[[Categoría:Carreteras del condado de San Diego|54]]

title: Datos de la ruta

Tipo: Ruta Estatal

title: Administración

Administración: Caltrans

title: Orientación

• Oeste: I 5 en National City

• Este: límites de El Cajón

Cruces: SR 125 cerca de Spring Valley · SR 94 cerca de Spring Valley