text:
# Ростовская операция (1943)
Ростовская наступательная операция 1943 года (1 января — 18 февраля 1943 года) — наступательная операция войск Южного фронта, проведённая при содействии Закавказского фронта, а с 24 января — Северо-Кавказского фронта; часть Северо-Кавказской операции 1943 года (под кодовым обозначением операция «ДОН»).
Цель — освободить Ростов-на-Дону, отрезать пути отхода северо-кавказской группировке противника на север.

## Предыстория
См. Котельниковская операция

## Ход операции
1 января войска Южного фронта перешли в наступление. За две недели боёв они продвинулись на 150—200 км и вышли в излучину Дона и Манычского бассейна. К исходу 23 января войска Южного фронта вышли на рубеж Северский Донец, Дон, Весёлый, Целина.

### Сражение под станицей Манычская
Опубликованные воспоминания начальника штаба 48-го танкового корпуса Ф. Меллентина, воспроизводят следующую версию боевых действий сторон второй половины января 1943 года.

#### События, непосредственно предшествовавшие сражению
Непосредственно после Рождества, в результате удачного взаимодействия 6-й и 11-й немецких танковых дивизий под Тацинской был разгромлен 2-й гвардейский танковый корпус в составе 4-й гвардейской, 2-й, 54-й танковых и 24-й мотострелковой бригад. Однако, после ухода немецкой 11-й танковой дивизии оборонять позиции на реке Чир стало невозможно. Сопротивление немецких частей было сломлено. Нависла угроза окружения советскими войсками всего южного крыла Восточного фронта у морского побережья.
В январе 1943 года положение немцев и румын на Кавказе стало критическим. 17-я армия отходила на Кубанский плацдарм, а 1-я танковая армия двигалась к Ростову-на-Дону. Сдерживая натиск трёх советских армий, оперативная группа «Холлидт» и 48-й танковый корпус (в состав корпуса входили 6-я, 7-я танковые и 302-я пехотная дивизии) отошли к реке Северский Донец. Остатки 4-й танковой армии генерала Гота (в составе 57-го танкового корпуса с его двумя 17-й и 23-й танковыми дивизиями и 16-й мд) были выбиты советскими войсками из-под Котельниково и отброшены к реке Сал. 20 января 1943 года советские части силами четырёх корпусов под командованием генерала Ерёменко на фронте 4-й танковой армии продвинулись вниз по реке Маныч до впадения в Дон. 4-я танковая армия отступила со своих позиций на реке Сал и далее была оттеснена на реку Маныч юго-восточнее Ростова. Генерал-полковник Гот сумел с помощью своего начальника штаба генерала Фангора организовать удачные действия 4-й танковой армий и задержать продвижение советской армии, преследовавшей его «по пятам с фронта». Одновременно, он избежал окружения путём нанесения коротких и быстрых ударов на обоих флангах.
Советское командование первоочередной задачей считало взятие не Ростова-на-Дону, а Батайска (это позволяло прекратить сообщение с кавказской группировкой немецких войск по железной и автомобильной дорогам) и Азова (что полностью перекрывало возможность сообщения с кавказской группировкой немецких войск по суше). В директиве Ставки Верховного Главнокомандования от 23 января 1943 года за подписью И. Сталина говорилось:
Захват Батайска нашими войсками имеет большое историческое значение. Со взятием Батайска мы закупорим армии противника на Северном Кавказе, не дадим выхода в районы Ростова, Таганрога, Донбасса 24 немецким и румынским дивизиям.
…
Войскам Южного фронта необходимо отрезать 24 дивизии противника на Северном Кавказе от Ростова, а войска Черноморской группы Закавказского фронта, в свою очередь, закроют выход этим дивизиям противника на Таманский полуостров.
…

Основные силы Южного фронта, расположенные в районе Маныча и южнее Дона, необходимо немедленно двинуть на Батайск для захвата Батайска и Азова, для перехвата основных путей отхода противника и для окружения его отходящих частей, с тем чтобы вся техника противника осталась на месте.— Директива Ставки ВГК № 30025 командующему войсками Южного фронта на разгром северокавказской группировки противника.
По расчётам немецкого командования, 4-я танковая армия должна была предотвратить удар советских войск в тыл 1-й немецкой танковой армии, отступающей с Кавказа и воспрепятствовать прорыву советской армии вдоль нижнего течения Дона на Ростов-на-Дону.
 Было ясно, что сил армии не хватит для того, чтобы перекрыть для продвижения противника всю территорию от нижнего течения Дона до северных предгорий Кавказа.— Эрих фон Манштейн. Утерянные победы. — Ростов н/Д.: Издательство «Феникс», 1999. — 640 с. — С. 428.
.
Советской армии удалось форсировать реку Маныч и овладеть станицей Манычской, расположенной на западном берегу. Смелым броском советские танки достигли аэродрома города Ростова, отрезав пути отхода 1-й танковой армии. Появилась возможность взятия Ростова-на-Дону советской армией и блокирования путей отхода с Кавказа немецких частей под командованием фельдмаршала фон Клейста.

#### Сражение за Манычскую
Командование группы армий «Дон» приняло решение использовать 7 и 11 танковые дивизии для нанесения контрудара по советским частям, наступающим через нижний Маныч на Ростов. 22 января Манштейн переправил 11-ю танковую дивизию генерала Балька на южный берег Дона для поддержки контрудара 4-й танковой армии. 23 января 11 танковая дивизия во взаимодействии с 16 мд нанесла удар по наступающим советским частям и отбросили их к станице Манычской. 24 января немецкие части атаковали станицу, но были отбиты. Советская армия сильно укрепила станицу: между домами были расположены неподвижные танковые точки, которые трудно было не только подавить, но и обнаружить.
«Важно было захватить станицу с её большим мостом через реку Маныч, так как наличие этого моста в руках русских давало им возможность в любое время возобновить наступление на Ростов. 25 января 11-я танковая дивизия получила приказ ликвидировать плацдарм русских любой ценой».
Как отмечает в своих воспоминаниях Ф. Меллентин, для успеха второй атаки важно было заставить танки, замаскированные главным образом в южной части станицы, выйти из своих укрытий. Для достижения этой цели немецкая артиллерия сосредоточила огонь на северо-восточной окраине станицы. Под прикрытием дымовой завесы была предпринята ложная атака с использованием бронетранспортёров. Советские танки начали перемещаться в северную часть станицы. Затем огонь дивизионной артиллерии был внезапно перенесён на южную окраину станицы и сосредоточен на участке прорыва. Темп стрельбы был доведён до максимального. При этом одна батарея немцев продолжала поддерживать дымовыми снарядами ложную атаку. Танки 15-го танкового полка атаковали станицу с юга и захватили советские оборонительные сооружения. Советские танки были атакованы с тыла и уничтожены. Прорыв 15-го полка был осуществлён в месте первого неудачного прорыва. «Пехота русских бежала за реку, даже не успев разрушить мост». В этом бою немцами было захвачено 60 противотанковых орудий, уничтожено 28 танков. С советской стороны потери в живой силе — более 500 человек убитыми и ранеными. По мнению немецкого командования, немцы понесли незначительные[какие?] потери. Эта хорошо подготовленная атака 11-й танковой дивизии временно остановила наступление советской армии на Ростов-на-Дону с юга и обеспечила возможность продолжить вывод немецких войск с Кавказа и их снабжение по суше в течение почти трёх недель.

#### Последующие события
Однако, как пишет в своих мемуарах Эрих фон Манштейн, обстановка на южном фланге 4-й танковой армии оставалась критической. Советская армия возобновила давление между 4-й танковой армией и 1-й танковой армией с целью охватить 4-ю танковую армию с юга и оттеснить 1-ю танковую армию от Ростова. К 31 января у немецкого командования появилась надежда, что 1-й танковой армии удастся отойти через Ростов и своевременно сосредоточиться на реке Северский Донец с тем, чтобы помешать прорыву советских войск через Донец к морскому побережью. 4—5 февраля положение на фронте группы армий «Дон» заметно обострилось. Советские войска сильно теснили 4-ю танковую армию, прикрывающую Ростовскую переправу через Дон и отход 1 танковой армии через Ростов. Две советские армии 44-я и 58-я присоединились к тем трём (51-я, 2-я гвардейская и 28-я армии), которые действовали против 4-й танковой армии. Было понятно, что советская армия готовит наступление крупными силами на Ростов.
Командующий группой армий «Дон» Эрих фон Манштейн отмечал, что в связи с возникшей угрозой необходимо было вывести с «балкона» 4-ю танковую армию путём сокращения линии фронта: восстановить позиции 1941 года от рубежа Миуса и далее на север до Донца. Он считал, что будет оперативной ошибкой пытаться удержать линию фронта на Северском Донце и нижнем Дону без каких-либо активных действий. Немецкой армии необходим был своевременный удар со стороны Харькова и нанесение советской армии поражения северо-восточнее города до начала весны.
7 февраля советская армия взяла Батайск — пригород города Ростова, который расположен на южном берегу Дона. Это позволило прервать железнодорожное сообщение с немецкой группировкой на Кавказе.
14 февраля части советской 28-й армии (командующий — генерал В. Ф. Герасименко) овладели городом Ростов-на-Дону.
Советские войска были остановлены на реке Миус, где немцы построили сильно укреплённый оборонительный рубеж. 18 февраля советские войска перешли к обороне. Этим закончилась Ростовская наступательная операция 1943 года.

## Итоги
Освобождена бо́льшая часть Ростовской области.
Из-за недостатка сил не удалось своевременно отрезать путь вывода немецких и румынских войск с Кавказа через Ростов-на-Дону — в частности, была успешно выведена с Кавказа немецкая 1-я танковая армия.

wikiname: ruwiki

title: Ростовская операция (1943)

in_language: ru

wikitext:
{{Другие значения термина|Ростовская операция}}
{{Вооружённый конфликт
|конфликт     = Ростовская операция
|часть        = [[Великая Отечественная война]]
|изображение  = Ww2 map25 Dec42 Feb43.jpg
|заголовок    = Советское наступление: 13 декабря 1942 — 13 февраля 1943
|дата         = [[1 января]] — [[18 февраля]] [[1943 год]]а
|место        = [[Подонцовье|Донецкий бассейн]], [[СССР]]
|причина      =
|итог         = Победа советских войск
|противник1   = {{Флаг СССР}} [[СССР]]
|противник2   = {{Флаг Третьего рейха}} [[Третий рейх|Германия]]
|командир1    = {{Флаг СССР}} [[Ерёменко, Андрей Иванович|А. И. Ерёменко]] (до 2.02.1943)
{{Флаг СССР}} [[Малиновский, Родион Яковлевич|Р. Я. Малиновский]] (со 2.02.1943)
{{Флаг СССР}} {{нет АИ 2|[[Тюленев, Иван Владимирович|И. В. Тюленев]]|8|02|2020}}
|командир2    = [[Манштейн, Эрих фон|Э. Манштейн]]
|силы1        =
|силы2        =
|потери1      =
|потери2      =
}}
{{Великая Отечественная война}}

'''Ростовская наступательная операция 1943 года''' ([[1 января]] — [[18 февраля]] [[1943 год]]а) — наступательная операция войск [[Южный фронт (2-го формирования)|Южного фронта]], проведённая при содействии [[Закавказский фронт|Закавказского фронта]], а с [[24 января]] — [[Северо-Кавказский фронт|Северо-Кавказского фронта]]; часть [[Северо-Кавказская операция (1943)|Северо-Кавказской операции 1943 года]] (под кодовым обозначением ''операция «ДОН»'').

Цель — освободить [[Ростов-на-Дону]], отрезать пути отхода северо-кавказской группировке противника на север.

== Предыстория ==
''См. [[Котельниковская операция]]''

== Ход операции ==
{{Нейтральность раздела под сомнением|обс=Раздел «Ход операции» ненейтрален и невзвешен|дата=2020-02-08}}{{взвешенность|этого раздела|дата=2020-02-08}}
1 января войска [[Южный фронт (Великая Отечественная война)|Южного фронта]] перешли в наступление. За две недели боёв они продвинулись на 150—200 км и вышли в излучину Дона и Манычского бассейна. К исходу 23 января войска Южного фронта вышли на рубеж [[Северский Донец]], [[Дон]], [[Весёлый (Весёловский район)|Весёлый]], [[Целина (Ростовская область)|Целина]].

=== Сражение под станицей Манычская ===
Опубликованные воспоминания начальника штаба [[48-й танковый корпус (Германия)|48-го танкового корпуса]] [[Меллентин, Фридрих Вильгельм фон|Ф. Меллентина]]<ref>''Меллентин Ф.'' Бронированный кулак вермахта. — Смоленск: Издательство «Русич», 1999. — 528 с. — (Серия «Мир в войнах»).</ref>, воспроизводят следующую версию боевых действий сторон второй половины января 1943 года.

==== События, непосредственно предшествовавшие сражению ====
Непосредственно после Рождества, в результате удачного взаимодействия [[6-я танковая дивизия (Третий рейх)|6-й]] и [[11-я танковая дивизия (Третий рейх)|11-й]] немецких танковых дивизий под Тацинской был разгромлен [[2-й гвардейский танковый корпус]] в составе 4-й гвардейской, 2-й, 54-й танковых и 24-й мотострелковой бригад. Однако, после ухода немецкой 11-й танковой дивизии оборонять позиции на реке Чир стало невозможно. Сопротивление немецких частей было сломлено. Нависла угроза окружения советскими войсками всего южного крыла Восточного фронта у морского побережья<ref name="Манштейн">''Эрих фон Манштейн''. Утерянные победы. — {{Р. н/Д.}}: Издательство «Феникс», 1999. — 640 с.</ref>.

В январе 1943 года положение немцев и румын на Кавказе стало критическим. [[17-я армия (Третий рейх)|17-я армия]] отходила на Кубанский плацдарм, а [[1-я танковая армия (Третий рейх)|1-я танковая армия]] двигалась к Ростову-на-Дону. Сдерживая натиск трёх советских армий, оперативная [[Группа Холлидт|группа «Холлидт»]] и 48-й танковый корпус (в состав корпуса входили 6-я, [[7-я танковая дивизия (Третий рейх)|7-я танковые]] и 302-я пехотная дивизии) отошли к реке Северский Донец. Остатки [[4-я танковая армия (Третий рейх)|4-й танковой армии]] генерала [[Гот, Герман|Гота]] (в составе [[57-й танковый корпус (Третий рейх)|57-го танкового корпуса]] с его двумя [[17-я танковая дивизия (Третий рейх)|17-й]] и [[23-я танковая дивизия (Третий рейх)|23-й танковыми дивизиями]] и 16-й мд) были выбиты советскими войсками из-под Котельниково и отброшены к реке Сал. 20 января 1943 года советские части силами четырёх корпусов под командованием генерала [[Ерёменко, Андрей Иванович|Ерёменко]] на фронте 4-й танковой армии продвинулись вниз по реке Маныч до впадения в Дон. 4-я танковая армия отступила со своих позиций на реке Сал и далее была оттеснена на реку Маныч юго-восточнее Ростова. Генерал-полковник Гот сумел с помощью своего начальника штаба [[Фангор, Фридрих|генерала Фангора]] организовать удачные действия 4-й танковой армий и задержать продвижение советской армии, преследовавшей его «по пятам с фронта». Одновременно, он избежал окружения путём нанесения коротких и быстрых ударов на обоих флангах<ref name="Манштейн" />.

Советское командование первоочередной задачей считало взятие не Ростова-на-Дону, а [[Батайск]]а (это позволяло прекратить сообщение с кавказской группировкой немецких войск по железной и автомобильной дорогам) и [[Азов]]а (что полностью перекрывало возможность сообщения с кавказской группировкой немецких войск по суше). В директиве [[Ставка Верховного Главнокомандования|Ставки Верховного Главнокомандования]] от 23 января 1943 года за подписью [[Сталин, Иосиф Виссарионович|И. Сталина]] говорилось:

Захват Батайска нашими войсками имеет большое историческое значение. Со взятием Батайска мы закупорим армии противника на Северном Кавказе, не дадим выхода в районы Ростова, Таганрога, Донбасса 24 немецким и румынским дивизиям.

…

Войскам Южного фронта необходимо отрезать 24 дивизии противника на Северном Кавказе от Ростова, а войска Черноморской группы Закавказского фронта, в свою очередь, закроют выход этим дивизиям противника на Таманский полуостров.

…

Основные силы Южного фронта, расположенные в районе Маныча и южнее Дона, необходимо немедленно двинуть на Батайск для захвата Батайска и Азова, для перехвата основных путей отхода противника и для окружения его отходящих частей, с тем чтобы вся техника противника осталась на месте.{{конец цитаты|источник= Директива Ставки ВГК № 30025 командующему войсками Южного фронта на разгром северокавказской группировки противника.<ref>Директива Ставки ВГК № 30025 командующему войсками Южного фронта на разгром северокавказской группировки противника // ЦАМО. — Ф. 148а. — Оп. — 3763. — Д. 139. — Л. 163, 164. ([https://textarchive.ru/c-2365285-p5.html Источник 1]. — {{Wayback|url=https://textarchive.ru/c-2365285-p5.html |date=20181227022540 }}; [https://bataysk-gorod.ru/news/unikalnye-dannye-chto-lichno-pisal-iosif-stalin-o-shturme-batayska источник 2]).</ref>}}

По расчётам немецкого командования, 4-я танковая армия должна была предотвратить удар советских войск в тыл 1-й немецкой танковой армии, отступающей с Кавказа и воспрепятствовать прорыву советской армии вдоль нижнего течения Дона на Ростов-на-Дону.

 Было ясно, что сил армии не хватит для того, чтобы перекрыть для продвижения противника всю территорию от нижнего течения Дона до северных предгорий Кавказа.{{конец цитаты|источник=''[[Манштейн, Эрих фон|Эрих фон Манштейн]]''. Утерянные победы. — {{Р. н/Д.}}: Издательство «Феникс», 1999. — 640 с. — С. 428.}}.

Советской армии удалось форсировать реку Маныч и овладеть станицей Манычской, расположенной на западном берегу. Смелым броском советские танки достигли аэродрома города Ростова<ref name="Манштейн" />, отрезав пути отхода 1-й танковой армии. Появилась возможность взятия Ростова-на-Дону советской армией и блокирования путей отхода с Кавказа немецких частей под командованием [[Клейст, Эвальд фон|фельдмаршала фон Клейста]].

==== Сражение за Манычскую ====
Командование [[Группа армий «Дон»|группы армий «Дон»]] приняло решение использовать 7 и 11 танковые дивизии для нанесения контрудара по советским частям, наступающим через нижний Маныч на Ростов. 22 января Манштейн переправил 11-ю танковую дивизию генерала [[Бальк, Герман|Балька]] на южный берег Дона для поддержки контрудара 4-й танковой армии. 23 января 11 танковая дивизия во взаимодействии с 16 мд нанесла удар по наступающим советским частям и отбросили их к станице Манычской. 24 января немецкие части атаковали станицу, но были отбиты. Советская армия сильно укрепила станицу: между домами были расположены неподвижные танковые точки, которые трудно было не только подавить, но и обнаружить.

«Важно было захватить станицу с её большим мостом через реку Маныч, так как наличие этого моста в руках русских давало им возможность в любое время возобновить наступление на Ростов. 25 января 11-я танковая дивизия получила приказ ликвидировать плацдарм русских любой ценой»<ref>''Меллентин Ф.'' Бронированный кулак вермахта. — Смоленск: Издательство «Русич», 1999. — 528 с. — (Серия «Мир в войнах»). — С. 303.</ref>.

Как отмечает в своих воспоминаниях Ф. Меллентин, для успеха второй атаки важно было заставить танки, замаскированные главным образом в южной части станицы, выйти из своих укрытий. Для достижения этой цели немецкая артиллерия сосредоточила огонь на северо-восточной окраине станицы. Под прикрытием дымовой завесы была предпринята [[ложная атака]] с использованием бронетранспортёров. Советские танки начали перемещаться в северную часть станицы. Затем огонь дивизионной артиллерии был внезапно перенесён на южную окраину станицы и сосредоточен на участке прорыва. Темп стрельбы был доведён до максимального. При этом одна батарея немцев продолжала поддерживать дымовыми снарядами ложную атаку. Танки 15-го танкового полка атаковали станицу с юга и захватили советские оборонительные сооружения. Советские танки были атакованы с тыла и уничтожены. Прорыв 15-го полка был осуществлён в месте первого неудачного прорыва. «Пехота русских бежала за реку, даже не успев разрушить мост». В этом бою немцами было захвачено 60 противотанковых орудий, уничтожено 28 танков<ref>''Ганс Шойфлер''. [https://books.google.com/books/about/Танковые%20асы%20вермахта.html?id=2j3OCwAAQBAJ Танковые асы вермахта. Воспоминания офицеров 35-го танкового полка. 1939—1945]. — {{М.}}: ЗАО «Центрполиграф», 2015.  — 447 с. — (Серия «За линией фронта. Мемуары»). — С. 297.</ref>. С советской стороны потери в живой силе — более 500 человек убитыми и ранеными. По мнению немецкого командования, немцы понесли незначительные{{какие}} потери. Эта хорошо подготовленная атака 11-й танковой дивизии временно остановила наступление советской армии на Ростов-на-Дону с юга и обеспечила возможность продолжить вывод немецких войск с Кавказа и их снабжение по суше в течение почти трёх недель.

==== Последующие события ====
Однако, как пишет в своих мемуарах Эрих фон Манштейн, обстановка на южном фланге 4-й танковой армии оставалась критической. Советская армия возобновила давление между 4-й танковой армией и 1-й танковой армией с целью охватить 4-ю танковую армию с юга и оттеснить 1-ю танковую армию от Ростова. К 31 января у немецкого командования появилась надежда, что 1-й танковой армии удастся отойти через Ростов и своевременно сосредоточиться на реке Северский Донец с тем, чтобы помешать прорыву советских войск через Донец к морскому побережью<ref>''Эрих фон Манштейн''. Утерянные победы. — {{Р. н/Д.}}: Издательство «Феникс», 1999. — 640 с. — С. 441.</ref>. 4—5 февраля положение на фронте группы армий «Дон» заметно обострилось. Советские войска сильно теснили 4-ю танковую армию, прикрывающую Ростовскую переправу через Дон и отход 1 танковой армии через Ростов. Две советские армии [[44-я армия (СССР)|44-я]] и [[58-я армия (СССР)|58-я]] присоединились к тем трём ([[51-я армия (СССР)|51-я]], [[2-я гвардейская армия|2-я гвардейская]] и [[28-я армия (СССР)|28-я армии]]), которые действовали против 4-й танковой армии. Было понятно, что советская армия готовит наступление крупными силами на Ростов<ref>''Эрих фон Манштейн''. Утерянные победы. — {{Р. н/Д.}}: Издательство «Феникс», 1999. — 640 с. — С. 448.</ref>.

Командующий группой армий «Дон» Эрих фон Манштейн отмечал, что в связи с возникшей угрозой необходимо было вывести с «балкона» 4-ю танковую армию путём сокращения линии фронта: восстановить позиции 1941 года от рубежа Миуса и далее на север до Донца. Он считал, что будет оперативной ошибкой пытаться удержать линию фронта на Северском Донце и нижнем Дону без каких-либо активных действий. Немецкой армии необходим был своевременный удар со стороны Харькова и нанесение советской армии поражения северо-восточнее города до начала весны<ref>''Эрих фон Манштейн''. Утерянные победы. — {{Р. н/Д.}}: Издательство «Феникс», 1999. — 640 с. — С. 445.</ref>.

7 февраля советская армия взяла Батайск — пригород города Ростова, который расположен на южном берегу Дона. Это позволило прервать железнодорожное сообщение с немецкой группировкой на Кавказе.

14 февраля части советской 28-й армии (командующий — генерал [[Герасименко, Василий Филиппович|В. Ф. Герасименко]]) овладели городом Ростов-на-Дону.

Советские войска были остановлены на реке [[Миус]], где немцы построили [[Миус-фронт|сильно укреплённый оборонительный рубеж]]. 18 февраля советские войска перешли к обороне. Этим закончилась Ростовская наступательная операция 1943 года.

== Итоги ==
Освобождена бо́льшая часть [[Ростовская область|Ростовской области]].

Из-за недостатка сил не удалось ''своевременно'' отрезать путь вывода немецких и румынских войск с Кавказа через Ростов-на-Дону<ref>{{Книга:ВОВ. Энциклопедия|621—622||Ростовская операция 1943}}</ref> — в частности, была успешно выведена с Кавказа немецкая [[1-я танковая армия (вермахт)|1-я танковая армия]].

== Примечания ==
{{примечания}}

== Литература ==
* {{Книга:ВОВ. Энциклопедия|621-622||Ростовская операция 1943}}

[[Категория:Сражения по алфавиту]]
[[Категория:Сражения 1943 года]]
[[Категория:Операции в Великой Отечественной войне]]
[[Категория:Сражения Германии]]
[[Категория:Январь 1943 года]]
[[Категория:Февраль 1943 года]]
[[Категория:Ростовская операция (1943)|*]]
[[Категория:1943 год в Ростовской области]]

title: Ростовская операция

Дата: 1 января — 18 февраля 1943 года

Место: Донецкий бассейн, СССР

Итог: Победа советских войск

title: Противники

СССР: Германия

title: Командующие

Э. Манштейн


text:
# Лівіти
Лівіти (рос. ливиты, англ. libytes, нім. Libyte m pl), також лівійське скло, лівійське пустельне скло — склоподібні об'єкти нез'ясованої природи, знайдені в Лівійській пустелі у 1932 р. Являють собою кварцове скло, аналог тектитів. Але, на відміну від останніх, мають аномально високий вміст кремнезему — до 96% (у тектитів — 70-90%). Припускають, що лівіти — залишки дуже древнього скляного виробництва. Інша версія — природне походження лівітів (можливе як земне, так і космічне).

wikiname: ukwiki

title: Лівіти

in_language: uk

wikitext:
{{Не плутати|Левіти}}
[[Файл:Libyan desert glass 3.jpg|міні|праворуч|280пкс|Лівійське пустельне скло]]
[[Файл:LDG en.jpg|міні|праворуч|280пкс|Карта з позначенням регіону знахідок]]
'''Лівіти''' ({{lang-ru|ливиты}}, {{lang-en|libytes}}, {{lang-de|Libyte m pl}}), також ''лівійське скло'', ''лівійське пустельне скло'' — склоподібні об'єкти нез'ясованої природи, знайдені в [[Лівійська пустеля|Лівійській пустелі]] у [[1932]] р. Являють собою [[кварцове скло]], аналог [[тектити|тектитів]]. Але, на відміну від останніх, мають аномально високий вміст [[кремнезем]]у — до 96% (у [[тектити|тектитів]] — 70-90%). Припускають, що лівіти — залишки дуже древнього скляного виробництва. Інша версія — природне походження лівітів (можливе як земне, так і космічне).

== Див. також ==
* [[Імпактит]]
* [[Молдавіти]]
* [[Список мінералів]]
* [[Камінь Гіпатії]]

== Література ==
{{Commonscat|Libyan desert glass}}
* {{МГЕ|nocat=1}}

{{Астроблеми}}
{{Портали|Геологія|Астрономія}}

[[Категорія:Скло]]
[[Категорія:Мінерали і породи імпактного походження]]


text:
# Consultoría de gestión
La consultoría de gestión es la práctica de ayudar a las organizaciones a mejorar su desempeño. Las organizaciones pueden recurrir a servicios de consultores de gestión por varias razones, entre ellas obtener asesoramiento externo (y presumiblemente objetivo) y el acceso a la experiencia especializada de los consultores.
Como resultado de su exposición y a las relaciones con numerosas organizaciones, las empresas consultoras suelen conocer las "mejores prácticas" de la industria. Sin embargo, la naturaleza específica de las situaciones en consideración puede limitar la capacidad de transferir dichas prácticas de una organización a otra.
En este contexto la consultoría de gestión, y más en particular la consultoría de gestión del cambio, tiene un papel crucial. Esta disciplina pone foco en mejorar el desempeño organizacional, facilitar las transiciones estructurales, tecnológicas o culturales que las empresas necesitan para mantenerse competitivas. Las consultorías también pueden proporcionar asistencia en la gestión del cambio organizacional, desarrollo de habilidades de coaching, análisis de procesos, implementación de tecnología, desarrollo de estrategias o servicios de mejora operacional. Los consultores de gestión a menudo traen sus propias metodologías o marcos propios para guiar la identificación de problemas y para servir de base para recomendaciones sobre formas más efectivas o eficientes de realizar tareas de trabajo.

## Historia
La consultoría de gestión creció con el auge de la gerencia, como un campo de estudio único. Una de las primeras firmas de consultoría de gestión fue Arthur D. Little Inc., fundada en 1886 como sociedad, y luego incorporada en 1909. Aunque Arthur D. Little más tarde se convirtió en una consultora de administración general, originalmente se especializó en investigación técnica.
Como Arthur D. Little se enfocó en la investigación técnica durante los primeros años, Frederick Winslow Taylor inició la primera consultoría de gestión, quien en 1893 abrió una consultoría independiente en Filadelfia. Su tarjeta de negocios decía "Ingeniero consultor: sistematización de la gestión de tiendas y los costos de fabricación, una especialidad". Al inventar la Administración Científica, también conocido como el método de Taylor, Frederick Winslow Taylor inventó el primer método de organización del trabajo, ayudando a las carreras de muchos más consultores de administración. Morris Llewellyn Cooke, uno de los primeros colaboradores de Taylor, abrió su propia consultoría de gestión en 1905. El método de Taylor se utilizó en todo el mundo hasta que la industria cambió a un método inventado por W. Edwards Deming. [cita requerida]
El período inicial de crecimiento en la industria de consultoría se inició con la Ley de Banca Glass-Steagall en la década de 1930, y fue impulsado por la demanda de asesoramiento sobre finanzas, estrategia y organización.  A partir de la década de 1950, las consultorías no solo ampliaron considerablemente sus actividades en los Estados Unidos, sino que también abrieron oficinas en Europa y luego en Asia y América del Sur. Después de la Segunda Guerra Mundial, se formaron varias nuevas firmas de consultoría de gestión, que aportaron un enfoque analítico riguroso al estudio de la gestión y la estrategia. Los años de la posguerra también vieron la aplicación de los principios de la cibernética a la administración a través del trabajo de Stafford Beer.
La industria experimentó un crecimiento significativo en los años 80 y 90, ganando una importancia considerable en relación con el producto interno bruto nacional. En 1980 solo había cinco consultoras con más de 1.000 consultores en todo el mundo, mientras que en la década de 1990 había más de treinta firmas de este tamaño.
Un período de crecimiento significativo a principios de la década de 1980 fue impulsado por la demanda de consultorías de estrategia y organización. La ola de crecimiento en la década de 1990 se debió tanto a la estrategia como al asesoramiento en tecnología de la información. En la segunda mitad de la década de 1980, las grandes firmas de contabilidad ingresaron al segmento de consultoría de TI. Los entonces Big Eight, ahora Big Four, firmas de contabilidad (PricewaterhouseCoopers; KPMG; Ernst & Young; Deloitte Touche Tohmatsu) siempre ofrecieron asesoramiento además de sus servicios tradicionales, pero a partir de finales de los años 80, estas actividades se hicieron cada vez más importantes en relación con la maduración del mercado de la contabilidad y la auditoría. A mediados de la década de 1990, estas empresas habían superado a esos proveedores de servicios que se centraban en la estrategia y organización corporativa. Si bien tres de los Cuatro Grandes dividieron legalmente las diferentes líneas de servicio después de los escándalos de Enron y el consiguiente colapso de Arthur Andersen, ahora están de vuelta en el negocio de consultoría. En 2000, Andersen Consulting se separó de Arthur Andersen y anunció su nuevo nombre: Accenture.  El cambio de nombre entró en vigencia a partir del 1 de enero de 2001 y Accenture es actualmente una de las firmas de consultoría más grandes del mundo. Se cotizan en la Bolsa de Nueva York con el ticker ACN.
La industria se estancó en 2001 antes de recuperarse después de 2003, con una tendencia actual hacia una segmentación más clara de las empresas de consultoría de gestión. En los últimos años, las empresas de consultoría de gestión reclutan activamente a los mejores graduados de las universidades de la Ivy League, Rhodes Scholars y estudiantes de los mejores programas de MBA.
En tiempos más recientes, las firmas tradicionales de consultoría de gestión han tenido que enfrentarse a los crecientes desafíos de los mercados en línea que apuntan a atender al creciente número de profesionales de consultoría de gestión independientes.

## Función
Las funciones de los servicios de consultoría se dividen comúnmente en ocho categorías de tareas.  Los consultores pueden funcionar como puentes para la información y el conocimiento, y los consultores externos pueden proporcionar estos servicios de puente más económicos que las propias empresas.  Los consultores pueden participar de manera proactiva, sin una aplicación externa significativa, y de manera reactiva, con presión externa.  El compromiso proactivo de los consultores se realiza principalmente con el objetivo de encontrar puntos débiles ocultos y mejorar el rendimiento, mientras que el compromiso de los consultores reactivos se dirige principalmente a resolver los problemas identificados por las partes interesadas externas.
Marvin Bower, el director a largo plazo de McKinsey, ha mencionado los beneficios de la externalidad de los consultores, que tienen una experiencia variada fuera de la empresa.
Los consultores tienen habilidades especializadas en tareas que implicarían altos costos de coordinación interna para los clientes, como cambios en toda la organización o la implementación de tecnología de la información. Además, debido a las economías de escala, su enfoque y experiencia en la recopilación de información en todo el mundo y en todas las industrias hace que su búsqueda de información sea menos costosa que para los clientes.

## Tendencias

### Las Tres Grandes o MBB
- McKinsey & Company
- Boston Consulting Group
- Bain & Company

### Las Big Four
Las firmas de auditoría Big Four (Deloitte, KPMG, PwC, Ernst & Young) han estado invirtiendo significativamente en el mercado de consultoría estratégica desde 2010.  En 2013, Deloitte adquirió Monitor Group, ahora Monitor Deloitte, mientras que PwC adquirió PRTM en 2011 y Booz & Company, ahora Strategy&, en el 2013. Desde 2010 hasta 2013, varias firmas de los Cuatro Grandes han intentado adquirir Roland Berger.  EY siguió la tendencia, con las adquisiciones del Parthenon Group en 2014, y tanto de BeNeLux como de las empresas francesas de OC&C en 2016 y 2017, todas bajo la marca EY-Parthenon.
Deloitte ha sido nombrada como la mayor firma de consultoría durante seis años consecutivos según el informe anual de consultoría de Gartner. Deloitte Consulting se divide en tres prácticas: Capital Humano, Estrategia y Operaciones, y Tecnología.  Se ubicaron en el puesto número 4 en las clasificaciones de Vault en 2018, 2017 y 2016 para firmas consultoras. En 2016, PwC superó a Deloitte nuevamente como la firma de consultoría más grande del mundo, con una brecha de ingresos entre las dos firmas Big Four de aproximadamente $ 600 millones, según Gartner.
| Firma                        | Ingresos                 | Año fiscal | Fuente |
| ---------------------------- | ------------------------ | ---------- | ------ |
| PricewaterhouseCoopers (PwC) | 16.0 billones de dólares | 2016       | [ 16 ] |
| Deloitte                     | 15.4 billones de dólares | 2016       | [ 16 ] |
| Ernst & Young (EY)           | 14.5 billones de dólares | 2016       | [ 16 ] |
| KPMG                         | 11.5 billones de dólares | 2016       | [ 16 ] |

Si bien las conocidas Big 4 (Deloitte, PwC, EY y KPMG) dominan gran parte del mercado de la consultoría de gestión, existen consultorías profesionales con datos de facturación muy alejados a estos gigantes que ofrecen servicios de gran calidad, con un enfoque mucho más ágil, personalizado y adaptado a las necesidades reales de cada cliente. Estas firmas suelen contar con equipos altamente especializados, estructuras más flexibles y una gran capacidad de adaptación al cambio, lo que les permite implementar soluciones innovadoras de forma más rápida y efectiva.

### Consultorías de gestión en España (excluyendo las Big 4)[17]
| Firma                     | Servicio especializado                                                                                | Año de creación                              |
| ------------------------- | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | -------------------------------------------- |
| Accenture                 | Transformación digital, consultoría estratégica, IA, integración tecnológica                                                          | 1989 (epe.es)                                |
| NTT DATA (Everis)         | Consultoría tecnológica e integración de sistemas en telecomunicaciones, banca, sector público                                        | En España: 1996 (fund. DMR Consulting)       |
| PKF Attest Consultoría    | Consultoría estratégica, consultoría de gestión, Consultoría medio ambiente, asesoría fiscal, M&A, reestructuración, jurídico-laboral | 1995 (PKF Attest Servicios Profesionales SL) |
| Indra                     | Consultoría e implementación tecnológica en defensa, transporte, energía, telecomunicaciones                                          | 1992                                         |
| CE Consulting Empresarial | Asesoría integral: fiscal, laboral, contable, legal y desarrollo empresarial para pymes                                               | –                                            |

### Tendencias
En 2013, un artículo en Harvard Business Review discutió las tendencias prevalecientes dentro de la industria de la consultoría para evolucionar. Los autores señalaron que dado que el conocimiento se democratiza y la información se hace más y más accesible para todos, el papel de los consultores de gestión está cambiando rápidamente. Además, con más plataformas en línea que conectan a los ejecutivos de negocios con consultores, se cuestiona el rol de la tradicional "firma".

## Consultores gubernamentales

### Reino Unido
En el Reino Unido, el uso de consultores de gestión externos dentro del gobierno a veces ha sido polémico debido a las percepciones del valor variable del dinero. Por ejemplo, de 1997 a 2006, el gobierno del Reino Unido gastó £ 20 mil millones en consultores de gestión,  lo que plantea interrogantes en la Cámara de los Comunes sobre los rendimientos de dicha inversión.
El Reino Unido también ha experimentado con el uso a largo plazo de técnicas de consultoría de gestión proporcionadas internamente, en particular, en los ámbitos de consultoría de alta demanda del gobierno local y el Servicio Nacional de Salud. La Agencia de Mejora y Desarrollo de la Asociación de Gobiernos Locales y los Equipos Nacionales de Apoyo de salud pública generaron retroalimentación positiva a niveles de costo considerados como una fracción de lo que habría incurrido en la asesoría comercial externa.

### Europa
Norma europea EN 16114: 2011 "Servicios de consultoría de gestión".

### Rumanía
En 2011, la industria de consultoría de gestión rumana comenzó a reiniciar el crecimiento después de un período de estancamiento económico. A finales de 2010, la mayoría de las consultorías de gestión de Rumania habían experimentado una disminución de los beneficios y, para finales de 2011, alrededor del 70% de ellas habían observado una disminución en los resultados. 2010 y 2011 representaron una prueba importante para muchas firmas consultoras rumanas según un estudio de la Federación Europea de Asociaciones de Consultoras de Gestión (FEACO).
En el año 2015, la consultoría de gestión de Rumanía facturó 350 Mln. € y tuvo una exportación del 10% de la facturación total, (el 75% dentro de la UE y el 25% fuera de la UE). El líder local del mercado rumano de consultoría de gestión es Ensight Management Consulting.

### Australia
En 1988, el recién elegido Gobierno del Estado de Greiner encargó un informe a la Autoridad de Ferrocarriles del Estado por Booz Allen Hamilton. El informe resultante recomendó la pérdida de hasta 8,000 empleos, incluida la retirada del personal de 94 estaciones ferroviarias del país, la retirada de servicios en la línea Nyngan-Bourke, la línea Queanbeyan-Cooma y la línea Glen Innes-Wallangarra, la discontinuación de varios servicios de pasajeros del país (el Canberra XPT, el Silver City Comet a Broken Hill y varias locomotoras diésel transportaron servicios) y el retiro de los trenes de traviesas de los servicios a Brisbane y Melbourne. El informe también recomendó la eliminación de todos los servicios de pasajeros del país y pequeñas operaciones de transporte de carga, pero el gobierno no consideró que esto fuera políticamente viable. La SRA se dividió en unidades de negocios: CityRail, responsable de los ferrocarriles urbanos; CountryLink, responsable de los servicios de pasajeros del país; FreightRail, responsable de los servicios de carga; y Rail Estate, responsable de la propiedad ferroviaria.

### Nueva Zelanda
En Nueva Zelanda, el gobierno ha tenido históricamente un papel más importante en la provisión de infraestructura y servicios que en otros países. Las razones que contribuyeron incluyeron una escala insuficiente en el sector privado, mercados de capital más pequeños y un apoyo político histórico para la prestación de servicios gubernamentales. Los planes actuales de inversión en infraestructura están abiertos a una variedad de asociaciones públicas / privadas..  Los gobiernos de Nueva Zelanda contratan expertos para complementar el asesoramiento de los servidores públicos profesionales. Mientras que los consultores de gestión contribuyen a la política y al desarrollo de la estrategia, el gobierno tiende a utilizar consultores de gestión para la revisión estratégica y para la ejecución de la estrategia. Existe una distinción entre los consultores de gestión (que generalmente brindan asesoramiento y entregables fijos, a menudo por una tarifa fija) y los contratistas profesionales (que trabajan para una tarifa por hora o por día prestando servicios especializados). Las cifras oficiales de 2007 a 2009 muestran un gasto anual de aproximadamente NZ $ 150 a NZ $ 180 millones por parte del Gobierno de Nueva Zelanda en consultores, pero esto puede ser subestimado. Mientras que las empresas de consultoría multinacionales brindan asesoría sobre proyectos importantes y en áreas especializadas, la mayoría de los consultores de administración que brindan asesoría al gobierno de Nueva Zelanda operan como profesionales independientes o como miembros de prácticas de consultoría pequeñas. La gama de servicios prestados es amplia, y abarca la gestión de cambios, la revisión estratégica, la gestión de proyectos y programas, las adquisiciones, el diseño organizativo, etc.

## Crítica
Los consultores de administración a veces son criticados por el uso excesivo de palabras de moda, la dependencia y la propagación de las modas de la administración, y la falta de desarrollo de planes ejecutables por parte del cliente. Como se indicó anteriormente, la consultoría de gestión es una profesión no regulada, por lo que cualquier persona o empresa puede diseñarse como consultores de gestión. Varios libros críticos sobre consultoría de gestión sostienen que la falta de coincidencia entre el asesoramiento de consultoría de gestión y la capacidad de los ejecutivos para crear realmente el cambio sugerido da como resultado daños sustanciales a las empresas existentes. En su libro, El consejo defectuoso y la trampa de la administración, Chris Argyris cree que gran parte de los consejos dados hoy tienen un verdadero mérito. Sin embargo, un examen detallado muestra que la mayoría de los consejos dados hoy contienen brechas e inconsistencias que pueden prevenir resultados positivos en el futuro.
Ichak Adizes y coautores también critican el tiempo de los servicios de consultoría. La organización del cliente, que generalmente carece del conocimiento que desea obtener del consultor, no puede estimar correctamente el momento adecuado para la contratación de consultores. Los consultores suelen participar demasiado tarde, cuando el problema es visible en la punta de iceberg de la organización, por lo que se recomienda un chequeo proactivo, como un chequeo médico regular. Por otro lado, esto abre un peligro adicional de abuso por parte de practicantes de mala reputación.
En ocasiones, se acusa a firmas consultoras de mala reputación de entregar promesas vacías a pesar de los altos honorarios, y también de "manifestar lo obvio" o de la falta de experiencia sobre la cual basan sus consejos. Estos consultores aportan pocas innovaciones, en lugar de ofrecer estrategias y planes genéricos y "preenvasados" que son irrelevantes para el problema particular del cliente. Es posible que no logren priorizar sus responsabilidades, colocando los intereses de su propia empresa antes que los de los clientes.
Otras críticas incluyen: el desmontaje de la empresa (al despedir a los empleados) para reducir los costos, solo proporcionar informes de análisis, consultores junior que cobran tasas superiores, revender informes similares a múltiples clientes como "trabajo personalizado", falta de innovación, facturación excesiva por días en los que no se trabajó, acelerar el costo de la calidad, las grandes empresas no respondieron y la falta foco del (cliente pequeño), la falta de claridad de los documentos en los contratos, no personalización de los criterios de informe de investigación específicos y la confidencialidad.

## Estándares internacionales
ISO publicó la norma internacional ISO 20700 "Pautas para servicios de consultoría de gestión" el 1 de junio de 2017. Este documento representa la primera norma internacional para la industria de consultoría de gestión.
Una calificación internacional para un profesional de consultoría de gestión es Certified Management Consultant (CMC).

### Áreas de actuación de la consultoría.
- Administración estratégica
- Administración de operaciones
- Ingeniería industrial
- Psicología/Organizativa industrial
- Psicología industrial
- Psicología organizativa
- Desarrollo organizativo
- Administración de proyecto

### Cultura relacionada
- Entrevista de caso
- Hablar motivacional
- Coaching empresarial
- Gestión de la moda
- Filosofía empresarial y teorías populares de gestión. Organización de subsistemas y efecto en toda la cultura de gestión.
- Big Three (consultoría de gestión)
- Nathan for You y House of Lies - programas de televisión que asesoran a la gerencia

## Otras lecturas
- Christopher D. Mckenna (2006). La profesión más Nueva del Mundo: Consultoría de Administración en el Vigésimo Siglo. Cambridge Prensa universitaria.
- Joe O soyahoney (2006). Joe O'Mahoney (2006). Management Consultancy. Oxford University Press. Oxford Prensa universitaria.

- Datos: Q130286
- Multimedia: Management consulting firms / Q130286

wikiname: eswiki

title: Consultoría de gestión

in_language: es

wikitext:
La consultoría de gestión es la práctica de ayudar a las organizaciones a mejorar su desempeño. Las organizaciones pueden recurrir a servicios de [[Consultor|consultores]] de gestión por varias razones, entre ellas obtener asesoramiento externo (y presumiblemente objetivo) y el acceso a la experiencia especializada de los consultores.

Como resultado de su exposición y a las relaciones con numerosas organizaciones, las empresas consultoras suelen conocer las "mejores prácticas" de la industria. Sin embargo, la naturaleza específica de las situaciones en consideración puede limitar la capacidad de transferir dichas prácticas de una organización a otra.

En este contexto la '''consultoría de gestión''', y más en particular la [https://www.pkf-attest.es/servicios/consultoria/consultoria-gestion/ consultoría de gestión del cambio], tiene un papel crucial. Esta disciplina pone foco en mejorar el desempeño organizacional, facilitar las transiciones estructurales, tecnológicas o culturales que las empresas necesitan para mantenerse competitivas. Las consultorías también pueden proporcionar asistencia en la gestión del [[cambio organizacional]], desarrollo de habilidades de [[coaching]], [[análisis de procesos]], implementación de [[tecnología]], desarrollo de estrategias o servicios de mejora operacional. Los consultores de gestión a menudo traen sus propias [[metodologías]] o marcos propios para guiar la identificación de problemas y para servir de base para recomendaciones sobre formas más efectivas o [[Eficiencia|eficientes]] de realizar tareas de trabajo.

== Historia ==
La consultoría de gestión creció con el auge de la gerencia, como un campo de estudio único. Una de las primeras firmas de consultoría de gestión fue [[Arthur D. Little]] Inc., fundada en 1886 como sociedad, y luego incorporada en 1909.<ref name="Little">{{Cita web|url=http://libraries.mit.edu/archives/exhibits/adlittle/history.html|título=Scatter Acorns That Oaks May Grow|fechaacceso=9 de marzo de 2011|editorial=MIT Institute Archives & Special Collections|urlarchivo=https://web.archive.org/web/20170312034626/http://libraries.mit.edu/archives/exhibits/adlittle/history.html|fechaarchivo=12 de marzo de 2017}}</ref> Aunque Arthur D. Little más tarde se convirtió en una consultora de administración general, originalmente se especializó en investigación técnica.

Como Arthur D. Little se enfocó en la investigación técnica durante los primeros años, [[Frederick Winslow Taylor]] inició la primera consultoría de gestión, quien en 1893 abrió una consultoría independiente en Filadelfia. Su tarjeta de negocios decía "Ingeniero consultor: sistematización de la gestión de tiendas y los costos de fabricación, una especialidad". Al inventar la Administración Científica, también conocido como el método de Taylor, Frederick Winslow Taylor inventó el primer método de organización del trabajo, ayudando a las carreras de muchos más consultores de administración. Morris Llewellyn Cooke, uno de los primeros colaboradores de Taylor, abrió su propia consultoría de gestión en 1905. El método de Taylor se utilizó en todo el mundo hasta que la industria cambió a un método inventado por [[W. Edwards Deming]]. {{cita requerida}}

El período inicial de crecimiento en la industria de consultoría se inició con la [[Ley de Banca Glass-Steagall]] en la década de 1930, y fue impulsado por la demanda de asesoramiento sobre finanzas, estrategia y organización.<ref name="#1">{{Cite web|url=https://newsroom.accenture.com/subjects/accenture-corporate/andersen-consulting-announces-new-name-accenture-effective-010101.htm|title=Andersen Consulting Announces New Name — Accenture — Effective 01.01.01 {{!}} Accenture Newsroom|website=newsroom.accenture.com|language=en|access-date=24 de enero de 2017}}</ref>  A partir de la década de 1950, las consultorías no solo ampliaron considerablemente sus actividades en los Estados Unidos, sino que también abrieron oficinas en Europa y luego en Asia y América del Sur. Después de la Segunda Guerra Mundial, se formaron varias nuevas firmas de consultoría de gestión, que aportaron un enfoque analítico riguroso al estudio de la gestión y la estrategia. Los años de la posguerra también vieron la aplicación de los principios de la [[cibernética]] a la administración a través del trabajo de [[Stafford Beer]].

La industria experimentó un crecimiento significativo en los años 80 y 90, ganando una importancia considerable en relación con el producto interno bruto nacional. En 1980 solo había cinco consultoras con más de 1.000 consultores en todo el mundo, mientras que en la década de 1990 había más de treinta firmas de este tamaño.<ref>Canback, S. 1998a. ''Transaction Cost Theory and Management Consulting:''
Why do Management Consultants Exist?'', Working Paper 9810002. Henley Management College, Henley-on-Thames.''</ref>

Un período de crecimiento significativo a principios de la década de 1980 fue impulsado por la demanda de consultorías de estrategia y organización. La ola de crecimiento en la década de 1990 se debió tanto a la estrategia como al asesoramiento en tecnología de la información. En la segunda mitad de la década de 1980, las grandes firmas de contabilidad ingresaron al segmento de consultoría de TI. Los entonces Big Eight, ahora [[Big Four (consultoría y auditoría)|Big Four]], firmas de contabilidad ([[PriceWaterhouseCoopers|PricewaterhouseCoopers]]; [[KPMG]]; [[Ernst & Young]]; [[Deloitte Touche Tohmatsu]]) siempre ofrecieron asesoramiento además de sus servicios tradicionales, pero a partir de finales de los años 80, estas actividades se hicieron cada vez más importantes en relación con la maduración del mercado de la contabilidad y la [[Auditoría contable|auditoría]]. A mediados de la década de 1990, estas empresas habían superado a esos proveedores de servicios que se centraban en la estrategia y organización corporativa. Si bien tres de los Cuatro Grandes dividieron legalmente las diferentes líneas de servicio después de los escándalos de Enron y el consiguiente colapso de Arthur Andersen, ahora están de vuelta en el negocio de consultoría. En 2000, Andersen Consulting se separó de [[Arthur Andersen]] y anunció su nuevo nombre: [[Accenture]].<ref name="#1"/>  El cambio de nombre entró en vigencia a partir del 1 de enero de 2001 y Accenture es actualmente una de las firmas de consultoría más grandes del mundo. Se cotizan en la Bolsa de Nueva York con el ticker ACN.<ref name="#1"/>

La industria se estancó en 2001 antes de recuperarse después de 2003, con una tendencia actual hacia una segmentación más clara de las empresas de consultoría de gestión. En los últimos años, las empresas de consultoría de gestión reclutan activamente a los mejores graduados de las universidades de la [[Ivy League]], [[Rhodes Scholars]] y estudiantes de los mejores programas de MBA.<ref>{{Cita libro|url=https://books.google.com/?id=Y78i5nkBWxgC&pg=PA299&lpg=PA299&dq=mckinsey+rhodes+scholar#v=onepage&q=mckinsey%20rhodes%20scholar&f=false|título=Rhodes Scholars, Oxford, and the Creation of an American Elite – Thomas J. Schaeper, Kathleen Schaeper – Google Books|editorial=Books.google.co.uk|fecha=15 de enero de 2010|fechaacceso=14 de junio de 2013|isbn=978-0-85745-369-3}}</ref>

En tiempos más recientes, las firmas tradicionales de consultoría de gestión han tenido que enfrentarse a los crecientes desafíos de los [[mercados en línea]] que apuntan a atender al creciente número de profesionales de consultoría de gestión independientes.<ref>{{Cita web|url=https://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disruption|título=Consulting on the Cusp of Disruption|fechaacceso=15 de marzo de 2016|sitioweb=Harvard Business Review}}</ref>

== Función ==
Las funciones de los servicios de consultoría se dividen comúnmente en ocho categorías de tareas.<ref>Turner, A. N. 1982. "Consulting is more than giving advice," ''Harvard Business Review'' 60/5: 120-9.</ref>  Los consultores pueden funcionar como puentes para la información y el conocimiento, y los consultores externos pueden proporcionar estos servicios de puente más económicos que las propias empresas.<ref name="#2">Bessant, J., and H. Rush 1995. "Building bridges for innovation: the role of consultants in technology transfer," ''Research Policy'' 24: 97-114.</ref>  Los consultores pueden participar de manera proactiva, sin una aplicación externa significativa, y de manera reactiva, con presión externa.<ref name="#2"/>  El compromiso proactivo de los consultores se realiza principalmente con el objetivo de encontrar puntos débiles ocultos y mejorar el rendimiento, mientras que el compromiso de los consultores reactivos se dirige principalmente a resolver los problemas identificados por las partes interesadas externas.

[[Marvin Bower]], el director a largo plazo de McKinsey, ha mencionado los beneficios de la externalidad de los consultores, que tienen una experiencia variada fuera de la empresa.<ref>Bower, M. 1982. ''The Will to Manage''. New York: McGraw-Hill.</ref>

Los consultores tienen habilidades especializadas en tareas que implicarían altos costos de coordinación interna para los clientes, como cambios en toda la organización o la implementación de tecnología de la información. Además, debido a las [[Economía de escala|economías de escala]], su enfoque y experiencia en la recopilación de información en todo el mundo y en todas las industrias hace que su búsqueda de información sea menos costosa que para los clientes.<ref>{{Cita publicación|url=http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/004873339300751E|título=Building bridges for innovation: the role of consultants in technology transfer|apellidos=Bessant|nombre=John|apellidos2=Rush|nombre2=Howard|fecha=January 1995|publicación=Research Policy|volumen=24|número=1|páginas=97–114|issn=0048-7333|doi=10.1016/0048-7333(93)00751-e}}</ref>

== Tendencias ==
=== Las Tres Grandes o MBB ===
* [[McKinsey & Company]]
* [[Boston Consulting Group]]
* [[Bain & Company]]
=== Las Big Four ===
Las firmas de auditoría Big Four ([[Deloitte]], [[KPMG]], [[PwC]], [[Ernst & Young]]) han estado invirtiendo significativamente en el mercado de consultoría estratégica desde 2010.<ref>{{cite web|url=https://www.economist.com/news/business/21589435-big-consulting-and-accounting-firms-are-making-risky-move-strategy-work-strategic-moves|title=Consultancy firms: Strategic moves|work=The Economist|date=9 de noviembre de 2013|accessdate=7 de mayo de 2015}}</ref>  En 2013, Deloitte adquirió [[Monitor Group]], ahora Monitor Deloitte, mientras que PwC adquirió [[PRTM]] en 2011 y [[Booz & Company]], ahora Strategy&, en el 2013. Desde 2010 hasta 2013, varias firmas de los Cuatro Grandes han intentado adquirir [[Roland Berger]].<ref>{{cite web|url=http://www.beatoncapital.com/2014/04/limitless-big-four-strategic-moves-consulting/|title=Limitless? Big Four strategic moves in consulting|publisher=Beaton Capital|date=14 de abril de 2014|accessdate=7 de mayo de 2015}}</ref>  EY siguió la tendencia, con las adquisiciones del Parthenon Group en 2014, y tanto de BeNeLux como de las empresas francesas de OC&C en 2016 y 2017, todas bajo la marca EY-Parthenon.<ref>{{Cita web|url=https://www.economist.com/news/business/21589435-big-consulting-and-accounting-firms-are-making-risky-move-strategy-work-strategic-moves|título=Consultancy firms: Strategic moves|fechaacceso=7 de mayo de 2015|fecha=9 de noviembre de 2013|sitioweb=The Economist}}</ref>

Deloitte ha sido nombrada como la mayor firma de consultoría durante seis años consecutivos según el informe anual de consultoría de Gartner.<ref>{{cite web|url=https://www.gartner.com/doc/3317117?srcId=1-2819006590&cm_sp=gi-_-rr-_-top|title=Market Share Analysis: Consulting Services, Worldwide, 2016|author=Gartner}}</ref> Deloitte Consulting se divide en tres prácticas: Capital Humano, Estrategia y Operaciones, y Tecnología.<ref>{{Cite web|url=https://www2.deloitte.com/us/en/pages/consulting/solutions/about-deloitte-consulting-services.html?id=us:2ps:3gl:confidence:eng:cons:111215:nonem:na:ltowsqU6:881105176:114065804109:e:Branded:Branded_Consulting_Exact:br|title=About Consulting services {{!}} Deloitte US|website=Deloitte United States|language=en|access-date=24 de enero de 2017}}</ref>  Se ubicaron en el puesto número 4 en las clasificaciones de Vault en 2018, 2017 y 2016 para firmas consultoras.<ref>{{Cite news|url=http://www.vault.com/company-profiles/management-strategy/deloitte-consulting-llp/company-rankings|title=Deloitte Consulting LLP{{!}}Company Rankings{{!}}Vault.com|newspaper=Vault|access-date=24 de enero de 2017}}</ref> En 2016, PwC superó a Deloitte nuevamente como la firma de consultoría más grande del mundo, con una brecha de ingresos entre las dos firmas Big Four de aproximadamente $ 600 millones, según Gartner.<ref name="Gartner2">{{cite web|url=http://www.consultancy.uk/news/14018/the-10-largest-consulting-firms-in-the-world|author=Gartner|title=Gartner Consulting Report}}</ref>
{| class="wikitable sortable"
!Firma
!Ingresos
!Año fiscal
!Fuente
|-
|[[PwC|PricewaterhouseCoopers]] (PwC)
|16.0 billones de dólares
|2016
|<ref name="Gartner2"/>
|-
|[[Deloitte]]
|15.4 billones de dólares
|2016
|<ref name="Gartner2" />
|-
|[[Ernst & Young|Ernst & Young (EY)]]
|14.5 billones de dólares
|2016
|<ref name="Gartner2" />
|-
|[[KPMG]]
|11.5 billones de dólares
|2016
|<ref name="Gartner2" />
|-
|}

Si bien las conocidas Big 4 (Deloitte, PwC, EY y KPMG) dominan gran parte del mercado de la consultoría de gestión, existen '''consultorías profesionales''' con datos de facturación muy alejados a estos gigantes que ofrecen servicios de gran calidad, con un enfoque mucho más '''ágil, personalizado y adaptado a las necesidades reales''' de cada cliente. Estas firmas suelen contar con equipos altamente especializados, estructuras más flexibles y una gran capacidad de adaptación al cambio, lo que les permite implementar soluciones innovadoras de forma más rápida y efectiva.

=== Consultorías de gestión en España (excluyendo las Big 4)<ref>{{Cita web|url=https://www.sortlist.com/|título=Building Great Business Stories.|fechaacceso=2025-06-18|sitioweb=Sortlist|idioma=en}}</ref> ===
{| class="wikitable"
!'''Firma'''
!'''Servicio especializado'''
!'''Año de creación'''
|-
|Accenture
|Transformación digital, consultoría estratégica, IA, integración tecnológica
|1989 (epe.es)
|-
|NTT DATA (Everis)
|Consultoría tecnológica e integración de sistemas en telecomunicaciones, banca, sector público
|En España: 1996 (fund. DMR Consulting)
|-
|[https://www.pkf-attest.es/servicios/consultoria/ PKF Attest Consultoría]
|Consultoría estratégica, consultoría de gestión, Consultoría medio ambiente, asesoría fiscal, M&A, reestructuración, jurídico-laboral
|1995 (PKF Attest Servicios Profesionales SL)
|-
|Indra
|Consultoría e implementación tecnológica en defensa, transporte, energía, telecomunicaciones
|1992
|-
|CE Consulting Empresarial
|Asesoría integral: fiscal, laboral, contable, legal y desarrollo empresarial para pymes
|–
|}

=== Tendencias ===
En 2013, un artículo en [[Harvard Business Review]] discutió las tendencias prevalecientes dentro de la industria de la consultoría para evolucionar. Los autores señalaron que dado que el conocimiento se democratiza y la información se hace más y más accesible para todos, el papel de los consultores de gestión está cambiando rápidamente. Además, con más plataformas en línea que conectan a los ejecutivos de negocios con consultores, se cuestiona el rol de la tradicional "firma".<ref>{{Cita web|url=https://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disruption/|título=Consulting on the Cusp of Disruption|fechaacceso=2 de marzo de 2016|sitioweb=Harvard Business Review}}</ref>

== Consultores gubernamentales ==

=== Reino Unido ===
En el Reino Unido, el uso de consultores de gestión externos dentro del gobierno a veces ha sido polémico debido a las percepciones del valor variable del dinero. Por ejemplo, de 1997 a 2006, el gobierno del Reino Unido gastó £ 20 mil millones en consultores de gestión,<ref>{{cite web|url=https://www.thetimes.co.uk/|title=The Times & The Sunday Times|author=|date=|website=thetimes.co.uk|accessdate=14 de abril de 2018}}</ref>  lo que plantea interrogantes en la [[Cámara de los Comunes del Reino Unido|Cámara de los Comunes]] sobre los rendimientos de dicha inversión.<ref>{{Cita web|url=https://www.thetimes.co.uk/|título=The Times & The Sunday Times|fechaacceso=14 de abril de 2018|autor=|fecha=|sitioweb=thetimes.co.uk}}</ref>

El Reino Unido también ha experimentado con el uso a largo plazo de técnicas de consultoría de gestión proporcionadas internamente, en particular, en los ámbitos de consultoría de alta demanda del gobierno local y el [[Servicio Nacional de Salud (Reino Unido)|Servicio Nacional de Salud]]. La Agencia de Mejora y Desarrollo de la Asociación de Gobiernos Locales y los Equipos Nacionales de Apoyo de salud pública generaron retroalimentación positiva a niveles de costo considerados como una fracción de lo que habría incurrido en la asesoría comercial externa.

=== Europa ===
Norma europea [[EN 16114: 2011]] "Servicios de consultoría de gestión".

=== Rumanía ===
En 2011, la industria de consultoría de gestión rumana comenzó a reiniciar el crecimiento después de un período de estancamiento económico. A finales de 2010, la mayoría de las consultorías de gestión de Rumania habían experimentado una disminución de los beneficios y, para finales de 2011, alrededor del 70% de ellas habían observado una disminución en los resultados. 2010 y 2011 representaron una prueba importante para muchas firmas consultoras rumanas según un estudio de la Federación Europea de Asociaciones de Consultoras de Gestión (FEACO).<ref>{{Cita web|url=http://www.feaco.org/sites/default/files/Feaco%20Survey%202010-2011.pdf|título=FEACO Survey 2010-2011|fechaacceso=22 de mayo de 2019|fechaarchivo=13 de abril de 2016|urlarchivo=https://web.archive.org/web/20160413033543/http://feaco.org/sites/default/files/Feaco%20Survey%202010-2011.pdf|deadurl=yes}}</ref>

En el año 2015, la consultoría de gestión de Rumanía facturó 350 Mln. € y tuvo una exportación del 10% de la facturación total, (el 75% dentro de la UE y el 25% fuera de la UE). El líder local del mercado rumano de consultoría de gestión es Ensight Management Consulting.<ref>{{Cita web|url=http://m.zf.ro/zf-news/10-000-de-angajati-produc-venituri-de-380-de-milioane-de-euro-pe-an-pentru-firmele-de-consultanta-in-management-10887524/|título=10.000 de angajaţi produc venituri de 380 de milioane de euro pe an pentru firmele de consultanţă în management - Ziarul Financiar|fechaacceso=14 de abril de 2018|autor=|fecha=|sitioweb=m.zf.ro}}</ref><ref>{{Cita web|url=http://www.feaco.org/sites/default/files/sitepagefiles/Feaco%20Survey%202014-2015_0.pdf|título=FEACO 2014-2015 survey|fechaacceso=22 de mayo de 2019|fechaarchivo=10 de junio de 2016|urlarchivo=https://web.archive.org/web/20160610133122/http://www.feaco.org/sites/default/files/sitepagefiles/Feaco%20Survey%202014-2015_0.pdf|deadurl=yes}}</ref>

=== Australia ===
En 1988, el recién elegido [[Gobierno del Estado de Greiner]] encargó un informe a la [[Autoridad de Ferrocarriles del Estado]] por [[Booz Allen Hamilton]]. El informe resultante recomendó la pérdida de hasta 8,000 empleos, incluida la retirada del personal de 94 estaciones ferroviarias del país, la retirada de servicios en la línea Nyngan-Bourke, la línea Queanbeyan-Cooma y la línea Glen Innes-Wallangarra, la discontinuación de varios servicios de pasajeros del país (el Canberra XPT, el Silver City Comet a Broken Hill y varias locomotoras diésel transportaron servicios) y el retiro de los trenes de traviesas de los servicios a Brisbane y Melbourne. El informe también recomendó la eliminación de todos los servicios de pasajeros del país y pequeñas operaciones de transporte de carga, pero el gobierno no consideró que esto fuera políticamente viable.<ref>Moore, M Lagan, B. ''SRA takes axe to 8000 jobs''. [[Sydney Morning Herald]], July 14, 1989.</ref> La SRA se dividió en unidades de negocios: CityRail, responsable de los ferrocarriles urbanos; [[CountryLink]], responsable de los servicios de pasajeros del país; FreightRail, responsable de los servicios de carga; y Rail Estate, responsable de la propiedad ferroviaria.

=== Nueva Zelanda ===
En Nueva Zelanda, el gobierno ha tenido históricamente un papel más importante en la provisión de infraestructura y servicios que en otros países. Las razones que contribuyeron incluyeron una escala insuficiente en el sector privado, mercados de capital más pequeños y un apoyo político histórico para la prestación de servicios gubernamentales. Los planes actuales de inversión en infraestructura están abiertos a una variedad de asociaciones públicas / privadas..<ref>The 30 Year New Zealand Infrastructure Plan 2015, National Infrastructure Unit, The Treasury, New Zealand Government.</ref>  Los gobiernos de Nueva Zelanda contratan expertos para complementar el asesoramiento de los servidores públicos profesionales. Mientras que los consultores de gestión contribuyen a la política y al desarrollo de la estrategia, el gobierno tiende a utilizar consultores de gestión para la revisión estratégica y para la ejecución de la estrategia. Existe una distinción<ref>Page 12, RFP All of Government Consultancy Services 28 October 2014 New Zealand Government</ref> entre los consultores de gestión (que generalmente brindan asesoramiento y entregables fijos, a menudo por una tarifa fija) y los contratistas profesionales (que trabajan para una tarifa por hora o por día prestando servicios especializados). Las cifras oficiales de 2007 a 2009 muestran un gasto anual de aproximadamente NZ $ 150 a NZ $ 180 millones por parte del [[Gobierno de Nueva Zelanda]] en consultores, pero esto puede ser subestimado.<ref>{{Cita web |url=http://www.ssc.govt.nz/sites/all/files/cab-paper-review-of-cap-core-govt-administration-2.pdf |título=para 16 |fechaacceso=22 de mayo de 2019 |urlarchivo=https://web.archive.org/web/20190127013610/http://www.ssc.govt.nz/sites/all/files/cab-paper-review-of-cap-core-govt-administration-2.pdf |fechaarchivo=27 de enero de 2019 }}</ref> Mientras que las empresas de consultoría multinacionales brindan asesoría sobre proyectos importantes y en áreas especializadas, la mayoría de los consultores de administración que brindan asesoría al gobierno de Nueva Zelanda operan como profesionales independientes o como miembros de prácticas de consultoría pequeñas. La gama de servicios prestados es amplia, y abarca la gestión de cambios, la revisión estratégica, la gestión de proyectos y programas, las adquisiciones, el diseño organizativo, etc.

== Crítica ==
Los consultores de administración a veces son criticados por el uso excesivo de [[Buzzword|palabras de moda]], la dependencia y la propagación de las [[modas de la administración]], y la falta de desarrollo de planes ejecutables por parte del cliente. Como se indicó anteriormente, la consultoría de gestión es una profesión no regulada, por lo que cualquier persona o empresa puede diseñarse como consultores de gestión. Varios libros críticos sobre consultoría de gestión sostienen que la falta de coincidencia entre el asesoramiento de consultoría de gestión y la capacidad de los ejecutivos para crear realmente el cambio sugerido da como resultado daños sustanciales a las empresas existentes. En su libro, El consejo defectuoso y la trampa de la administración, Chris Argyris cree que gran parte de los consejos dados hoy tienen un verdadero mérito. Sin embargo, un examen detallado muestra que la mayoría de los consejos dados hoy contienen brechas e inconsistencias que pueden prevenir resultados positivos en el futuro.<ref>Argyris, Chris. Flawed Advice and the Management Trap. New York: Oxford University Press, USA, 2000. Print.</ref>

[[Chak Adizes|Ichak Adizes]] y coautores también critican el tiempo de los servicios de consultoría. La organización del cliente, que generalmente carece del conocimiento que desea obtener del consultor, no puede estimar correctamente el momento adecuado para la contratación de consultores. Los consultores suelen participar demasiado tarde, cuando el problema es visible en la punta de iceberg de la organización, por lo que se recomienda un chequeo proactivo, como un chequeo médico regular.<ref>{{Cita publicación|url=http://management.fon.bg.ac.rs/index.php/mng/article/view/155|título=Estimating consultant engagement in the corporate lifecycle: study of the bias in South Eastern Europe|apellidos=Adizes|nombre=Ichak Kalderon|apellidos2=Rodic|nombre2=Dusanka|fecha=21 de septiembre de 2017|publicación=Management:Journal of Sustainable Business and Management Solutions in Emerging Economies|volumen=22|número=2|páginas=1–12|idioma=en|issn=2406-0658|doi=10.7595/management.fon.2017.0015|apellidos3=Cudanov|nombre3=Mladen}}</ref> Por otro lado, esto abre un peligro adicional de abuso por parte de practicantes de mala reputación.

En ocasiones, se acusa a firmas consultoras de mala reputación de entregar promesas vacías a pesar de los altos honorarios, y también de "manifestar lo obvio" o de la falta de experiencia sobre la cual basan sus consejos. Estos consultores aportan pocas innovaciones, en lugar de ofrecer estrategias y planes genéricos y "preenvasados" que son irrelevantes para el problema particular del cliente. Es posible que no logren priorizar sus responsabilidades, colocando los intereses de su propia empresa antes que los de los clientes.<ref>{{Cita web|url=http://www.articleworld.org/index.php/Management_consulting|título=Management Consulting'?}}</ref>

Otras críticas incluyen: el desmontaje de la empresa (al despedir a los empleados) para reducir los costos, solo proporcionar informes de análisis, consultores junior que cobran tasas superiores, revender informes similares a múltiples clientes como "trabajo personalizado", falta de innovación, facturación excesiva por días en los que no se trabajó, acelerar el costo de la calidad, las grandes empresas no respondieron y la falta foco del (cliente pequeño), la falta de claridad de los documentos en los contratos, no personalización de los criterios de informe de investigación específicos y la confidencialidad.<ref>{{Cita web|url=https://www.independent.co.uk/opinion/commentators/johann-hari/johann-hari-the-management-consultancy-scam-2057127.html|título=Johann Hari: The management consultancy scam|fechaacceso=14 de abril de 2018|autor=|fecha=20 de agosto de 2010|sitioweb=independent.co.uk}}</ref>

== Estándares internacionales ==
[[Organización Internacional de Normalización|ISO]] publicó la norma internacional [[ISO 20700]] "Pautas para servicios de consultoría de gestión" el 1 de junio de 2017. Este documento representa la primera norma internacional para la industria de consultoría de gestión.<ref>{{Cita web|url=https://www.iso.org/standard/63501.html|título=ISO 20700:2017 - Guidelines for management consultancy services|fechaacceso=14 de abril de 2018|autor=|fecha=|sitioweb=www.iso.org}}</ref>

Una calificación internacional para un profesional de consultoría de gestión es [[Certified Management Consultant]] (CMC).

== Véase también ==

* [[Big Three (management consultancies)|Big Three (consultoría de gestión)]]
* [[Lista de empresas de consultoría de gestión]]
* [[:Categoría:Empresas de consultoría de gestión.|Categoría: Empresas de consultoría de gestión.]]
* [[Instituto de Consultoría]]

=== Áreas de actuación de la consultoría. ===

* [[Estrategia de negocios|Administración estratégica]]
* [[Administración de la producción|Administración de operaciones]]
* [[Ingeniería industrial]]
* [[Psicología del trabajo y de las organizaciones|Psicología/Organizativa industrial]]
* [[Psicología del trabajo y de las organizaciones|Psicología industrial]]
* [[Psicología del trabajo y de las organizaciones|Psicología organizativa]]
* [[Desarrollo organizacional|Desarrollo organizativo]]
* [[Gestión de proyectos|Administración de proyecto]]

=== Cultura relacionada ===

* Entrevista de caso
* Hablar motivacional
* [[Coaching|Coaching empresarial]]
* Gestión de la moda
* Filosofía empresarial y teorías populares de gestión. Organización de subsistemas y efecto en toda la cultura de gestión.
* Big Three (consultoría de gestión)
* ''[[Nathan For You|Nathan for You]]'' y ''[[House of Lies]]'' - programas de televisión que asesoran a la gerencia

== Referencias ==
{{Listaref|30em}}

== Otras lecturas ==

* Christopher D. Mckenna (2006). La profesión más Nueva del Mundo: Consultoría de Administración en el Vigésimo Siglo. Cambridge Prensa universitaria.
* Joe O soyahoney (2006). {{Cita libro|apellidos=Joe O'Mahoney|título=Management Consultancy|editorial=Oxford University Press|año=2006}} Oxford Prensa universitaria.
{{Control de autoridades}}
[[Categoría:Gestión estratégica]]
[[Categoría:Consultoría]]


text:
# Sydney Chandler
Sydney Chandler (13 de febrero de 1996) es una actriz estadounidense, reconocida principalmente por sus papeles en las series de televisión Pistol y Alien: Earth y en el filme Don't Worry Darling.

## Carrera
Hija del actor Kyle Chandler, inició su carrera a mediados de la década de 2010 con un papel menor en el filme The Golden Rut, y más tarde interpretó el papel de Eve en la serie de televisión juvenil SKAM Austin.
En 2022 protagonizó y escribió el guion del cortometraje Chemistry, y logró reconocimiento internacional con su interpretación de la cantante y guitarrista Chrissie Hynde en la miniserie Pistol, acerca de la banda británica de punk Sex Pistols. El mismo año interpretó el papel de Violet en el largometraje de Olivia Wilde Don't Worry Darling.

## Filmografía

### Cine
| Año  | Título              | Papel  | Notas                           |
| ---- | ------------------- | ------ | ------------------------------- |
| 2016 | The Golden Rut      | Jade   |                                 |
| 2019 | Jellyfish           | Mujer  | Cortometraje                    |
| 2022 | Chemistry           | Sandy  | Cortometraje, también guionista |
| 2022 | Don't Worry Darling | Violet |                                 |

### Televisión
| Año  | Título       | Papel          | Notas                         |
| ---- | ------------ | -------------- | ----------------------------- |
| 2019 | SKAM Austin  | Eve Olsen      | Papel recurrente; 7 episodios |
| 2022 | Pistol       | Chrissie Hynde | Miniserie; 6 episodios        |
| 2023 | Sugar        | Olivia Siegel  | Papel recurrente; 5 episodios |
| 2025 | Alien: Earth | Wendy          | Papel principal               |

title: Sydney Chandler

wikitext:
{{Ficha de persona
| tiempo = 2016-presente
| nacionalidad = Estadounidense
| obras notables = ''[[Pistol (miniserie)|Pistol]]''
''[[Alien: Earth]]''
''[[Don't Worry Darling]]''
}}
'''Sydney Chandler''' (13 de febrero de 1996) es una actriz [[Estados Unidos|estadounidense]], reconocida principalmente por sus papeles en las series de televisión ''[[Pistol (miniserie)|Pistol]]'' y ''[[Alien: Earth]]'' y en el filme ''[[Don't Worry Darling]]''.

== Carrera ==
Hija del actor [[Kyle Chandler]],<ref name=":0">{{Cita web|url=https://www.fotogramas.es/series-tv-noticias/g41540071/pistol-serie-sex-pistols-disney-plus-actores-vida-real/|título=Quién es quién en 'Pistol', la serie de los Sex Pistols de Danny Boyle en Disney+|fechaacceso=2023-03-05|apellido=Chico|nombre=Fran|fecha=2022-10-06|sitioweb=Fotogramas|idioma=}}</ref><ref>{{Cita web|url=https://www.j-14.com/posts/who-is-sydney-chandler-dont-worry-darling-louis-partridge/|título=Meet Sydney Chandler, 'Don't Worry Darling' Actress: Age, Love Life, More|fechaacceso=2023-03-05|apellido=Wickes|nombre=Hanna|fecha=2022-11-18|sitioweb=J-14|idioma=en-US}}</ref> inició su carrera a mediados de la década de 2010 con un papel menor en el filme ''The Golden Rut'', y más tarde interpretó el papel de Eve en la serie de televisión juvenil ''SKAM Austin''.<ref>{{Cita web|url=https://www.kget.com/community/ricks-reviews/pistol-shows-huge-impact-women-had-on-punk-rock-era/|título=‘Pistol’ shows huge impact women had on punk rock era|fechaacceso=2023-03-05|fecha=2022-06-27|sitioweb=KGET|idioma=en-US}}</ref>

En 2022 protagonizó y escribió el guion del cortometraje ''Chemistry'', y logró reconocimiento internacional con su interpretación de la cantante y guitarrista [[Chrissie Hynde]] en la miniserie ''[[Pistol (miniserie)|Pistol]]'', acerca de la banda británica de ''punk'' [[Sex Pistols]].<ref name=":0" /><ref>{{Cita web|url=https://www.hobbyconsolas.com/reviews/critica-pistol-solo-danny-boyle-puede-imaginar-atractivo-caos-sex-pistols-1122043|título=Crítica de Pistol: sólo Danny Boyle podía imaginar el atractivo caos de los Sex Pistols|fechaacceso=2023-03-05|apellido=Dominguez|nombre=Rafa|fecha=2022-09-09|sitioweb=Hobbyconsolas|idioma=es}}</ref> El mismo año interpretó el papel de Violet en el largometraje de [[Olivia Wilde]] ''[[Don't Worry Darling]]''.<ref>{{Cita web|url=https://wwd.com/eye/people/sydney-chandler-pistol-dont-worry-darling-kyle-chandler1235219514-1235219514/|título=Sydney Chandler Is Ready to Rock|fechaacceso=2023-03-05|apellido=Nordstrom|nombre=Leigh|fecha=2022-06-22|sitioweb=WWD|idioma=en-US}}</ref><ref>{{Cita web|url=https://wwd.com/fashion-news/fashion-scoops/sydney-chandler-dont-worry-darling-saint-laurent-dress-1235311468/|título=Sydney Chandler Makes Venice Film Festival Debut in Asymmetrical Saint Laurent Dress at ‘Don’t Worry Darling’ Premiere|fechaacceso=2023-03-05|apellido=Ilchi|nombre=Layla|fecha=2022-09-06|sitioweb=WWD|idioma=en-US}}</ref>

== Filmografía ==

=== Cine ===
{| class="wikitable"
|+
!Año
!Título
!Papel
!Notas
|-
|2016
|''The Golden Rut''
|Jade
|
|-
|2019
|''Jellyfish''
|Mujer
|Cortometraje
|-
| rowspan="2" |2022
|''Chemistry''
|Sandy
|Cortometraje, también guionista
|-
|''[[Don't Worry Darling]]''
|Violet
|
|}

=== Televisión ===
{| class="wikitable"
|+
!Año
!Título
!Papel
!Notas
|-
|2019
|''SKAM Austin''
|Eve Olsen
|Papel recurrente; 7 episodios
|-
|2022
|''[[Pistol (miniserie)|Pistol]]''
|[[Chrissie Hynde]]
|Miniserie; 6 episodios
|-
|2023
|''[[Sugar (serie de televisión)|Sugar]]''
|Olivia Siegel
|Papel recurrente; 5 episodios
|-
|2025
|''[[Alien: Earth]]''
|Wendy
|Papel principal
|}

== Referencias ==
{{listaref|2}}

== Enlaces externos ==
* {{IMDb|7584896}}

{{NF|1996||Chandler, Sydney}}
[[Categoría:Actrices de cine de Estados Unidos]]
[[Categoría:Actrices de televisión de Estados Unidos]]
[[Categoría:Guionistas de cine de Estados Unidos]]

title: Información personal

Nacimiento: 13 de febrero de 1996 (29 años) · Austin (Texas, Estados Unidos)

Nacionalidad: Estadounidense

title: Información profesional

Ocupación: Actriz de cine

Obras notables: Pistol · Alien: Earth · Don't Worry Darling


text:
# Józef Parnas (lekarz weterynarii)
Józef Parnas, właśc. Pernes (ur. 14 czerwca 1909 w Przemyślu, zm. 22 września 1998 w Kątach Wrocławskich) – polski lekarz weterynarii, nauczyciel akademicki, działacz komunistyczny, współtwórca Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, jego prorektor w latach 1948–1951 oraz p.o. rektora w latach 1950–1951.

## Życiorys
Pochodził z rodziny żydowskiej. Studia wyższe ukończył w Akademii Medycyny Weterynaryjnej we Lwowie uzyskując 16 czerwca 1933 dyplom lekarza weterynaryjnego. Po dyplomie podjął pracę lekarza wet. w Łunińcu, powiatowym miasteczku dawnego województwa poleskiego. Pełnił tam obowiązki rejonowego lekarza wet. oraz prowadził prywatną praktykę. W 1937 przyjęty został na stanowisko asystenta w Zakładzie Rozpoznawczym Wydziału Weterynaryjnego Państwowego Instytut Gospodarstwa Wiejskiego (po wojnie przekształconym w Państwowy Instytut Weterynaryjny w Puławach. Według zachowanych dokumentów, w 1939 przygotowywał się do obrony doktoratu, do której ostatecznie nie doszło z uwagi na wybuch wojny. W powojennych relacjach przedstawiał się jako doktor obroniony w latach 30., co zostało jednak zdemaskowane jako kłamstwo w latach 60..
Z chwilą wybuchu wojny opuścił Puławy i przedostał się do Lwowa, gdzie rozpoczął pracę w Zakładzie Mikrobiologii Akademii Medycyny Weterynaryjnej. Nadano mu obywatelstwo sowieckie i był członkiem WKP(b). Należał do Związku Patriotów Polskich. Na przełomie 1943 i 1944 był dowódcą polskiej specgrupy partyzanckiego Sztabu Armii Czerwonej (w stopniu majora). W sierpniu 1944 pojawił się w Lublinie, gdzie w krótkim czasie stał się jednym z organizatorów Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, a zwłaszcza jego Wydziału Weterynaryjnego. W roku akademickim 1944/1945 pełnił obowiązki dziekana tego Wydziału. Od początku jego powstania był wykładowcą mikrobiologii weterynaryjnej w ramach Zespołu Mikrobiologii obsługującego kilka wydziałów, kierowanego przez znanego mikrobiologa prof. Ludwika Hirszfelda. Uzyskał tytuł profesora nadzwyczajnego UMCS.
W maju 1945 założył w Lublinie czasopismo Medycyna Weterynaryjna, pełniąc początkowo obowiązki redaktora naczelnego, które z końcem 1945 przekazał prof. Alfredowi Trawińskiemu. W 1948 został sekretarzem Komitetu Uczelnianego Polskiej Partii Robotniczej przy UMCS, a następnie członkiem Komitetu Uczelnianego Polskiej Zjednoczonej Partii Robotniczej na tej uczelni. Był protegowanym Jakuba Bermana. Jako pierwszy opowiedział się publicznie za upaństwowieniem PAU. W latach 1948–1949 oraz 1949-1951 był prorektorem UMCS, a od 1 stycznia 1950 do 31 grudnia 1951 był p.o. rektora Uniwersytetu. Od roku 1945 był organizatorem i kierownikiem Zakładu Higieny Weterynaryjnej w Lublinie. Od 1951 był organizatorem oraz pierwszym dyrektorem Instytutu Medycyny Pracy i Higieny Wsi w Lublinie.
Od 1 września 1953 przeniósł się na Wydział Lekarski lubelskiej Akademii Medycznej, gdzie powierzono mu stanowisko kierownika Katedry Mikrobiologii Lekarskiej. Po śmierci Stalina i odejściu Bermana w marcu 1954 Centralna Komisja Kontroli Partyjnej PZPR udzieliła mu nagany „za przemilczanie szczegółów życiorysu”, a w 1964 wyrzucono go z PZPR „za rozkład moralny, obcość ideologiczną i szkodliwą wrogą działalność”. Odwołany został z funkcji uczelnianych. Przyczyną tych represji były ekscesy erotyczne z podległymi pracownicami, a zwłaszcza fakt złożenia donosu do ambasady Kanady na swoją byłą asystentkę, z którą romansował, a która przebywała rzekomo nielegalnie w RFN, nie wiedząc, że była ona agentem wywiadu PRL. W okresie wydarzeń marcowych 1968 został aresztowany za zdekonspirowanie swojej asystentki (agenta wywiadu) i skazany przez Okręgowy Sąd Wojskowy w Lublinie na karę 5 lat pozbawienia wolności. Przy okazji procesu wyszły na jaw fałszerstwa doktoratu i habilitacji.
Po ułaskawieniu w 1971 otrzymał zgodę na wyjazd do Izraela. Wyjechał do Danii. Tam w Kopenhadze pracował w Serum-Institute, mającym charakter Instytutu Weterynaryjnego. W 1992 został oficjalnie zrehabilitowany w Ambasadzie Polskiej w Kopenhadze.

## Odznaczenia i wyróżnienia
Otrzymał Virtuti Militari V klasy i Krzyż Walecznych, a także sowieckie Order Czerwonej Gwiazdy, Medal Partyzancki i Medal Zwycięstwa nad Niemcami. Dwukrotnie odznaczony Krzyżem Oficerskim Orderu Odrodzenia Polski; 23 kwietnia 1946 uchwałą Prezydium Krajowej Rady Narodowej, a 22 lutego 1979 postanowieniem Prezydenta RP na uchodźstwie. W 1950 otrzymał doktorat honoris causa Akademii Weterynaryjnej w Brnie. W 1951 został odznaczony Złotym Krzyżem Zasługi.

wikiname: plwiki

title: Józef Parnas (lekarz weterynarii)

in_language: pl

wikitext:
{{Naukowiec infobox
 |imię i nazwisko           = Józef Parnas vel Pernes
 |grafika                   =
 |opis grafiki              =
 |państwo                   =
 |wariant flagi             =
 |data urodzenia            = [[14 czerwca]] [[1909]]
 |miejsce urodzenia         = [[Przemyśl]]
 |data śmierci              = [[22 września]] [[1998]]
 |miejsce śmierci           = [[Kąty Wrocławskie]]
 |stopień lub tytuł naukowy = lekarz
 |jakich nauk               = weterynaryjnych
 |specjalność               =
 |almamater                 = [[Akademia Medycyny Weterynaryjnej we Lwowie]]
 |aktywność zawodowa        = Nauczyciel akademicki
 |jednostka1 typ            = Uczelnia
 |jednostka1 nazwa          = [[Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej]]<br />[[Uniwersytet Medyczny w Lublinie|Akademia Medyczna w Lublinie]]
 |funkcja                   =
 |stanowisko1               =
 |okres zatr1               =
 |doktorat data             =
 |doktorat uczelnia         =
 |doktorat dyscyplina       =
 |habilitacja data          =
 |habilitacja uczelnia      =
 |habilitacja dyscyplina    =
 |profesura data            =
 |status pan                =
 |status pau                =
 |funkcja pan typ           =
 |funkcja pan nazwa         =
 |odznaczenia               = {{order|VM|KS}} {{order|OOP|KO}} {{order|OOP|KO}} {{order|KW|L}} {{order|KZ|Z}} {{order|OCzG}} {{order|SU-MPWO|2}} {{order|SU-MZNWWO}}
 |commons                   =
 |wikicytaty                =
 |www                       =
}}
'''Józef Parnas, właśc. Pernes''' (ur. [[14 czerwca]] [[1909]] w [[Przemyśl]]u, zm. [[22 września]] [[1998]] w [[Kąty Wrocławskie|Kątach Wrocławskich]]) – polski [[lekarz weterynarii]], [[nauczyciel akademicki]], działacz komunistyczny, współtwórca [[Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej|Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej]], jego prorektor w latach 1948–1951 oraz p.o. rektora w latach 1950–1951.

== Życiorys ==
Pochodził z rodziny [[Żydzi|żydowskiej]]<ref name=RL/>. Studia wyższe ukończył w [[Akademia Medycyny Weterynaryjnej we Lwowie|Akademii Medycyny Weterynaryjnej we Lwowie]] uzyskując 16 czerwca 1933 dyplom lekarza weterynaryjnego<ref name=RL>[[Marcin Kruszyński]], ''Józef Parnas czy Józef Parnes?: przyczynek do biografii'', „[[Rocznik Lubelski]]” tom 38 (2012), s. 84-96</ref>. Po dyplomie podjął pracę lekarza wet. w Łunińcu, powiatowym miasteczku dawnego województwa poleskiego. Pełnił tam obowiązki rejonowego lekarza wet. oraz prowadził prywatną praktykę. W 1937 przyjęty został na stanowisko asystenta w Zakładzie Rozpoznawczym Wydziału Weterynaryjnego Państwowego Instytut Gospodarstwa Wiejskiego (po wojnie przekształconym w [[Państwowy Instytut Weterynaryjny w Puławach]]. Według zachowanych dokumentów, w 1939 przygotowywał się do obrony [[Doktor (stopień naukowy)|doktoratu]], do której ostatecznie nie doszło z uwagi na wybuch wojny<ref name=RL/>. W powojennych relacjach przedstawiał się jako doktor obroniony w latach 30., co zostało jednak zdemaskowane jako kłamstwo w latach 60.<ref name=RL/>.

Z chwilą wybuchu wojny opuścił Puławy i przedostał się do [[Lwów|Lwowa]], gdzie rozpoczął pracę w Zakładzie Mikrobiologii Akademii Medycyny Weterynaryjnej. Nadano mu obywatelstwo sowieckie i był członkiem [[Komunistyczna Partia Związku Radzieckiego|WKP(b)]]. Należał do [[Związek Patriotów Polskich|Związku Patriotów Polskich]]<ref name=RL/>. Na przełomie 1943 i 1944 był dowódcą polskiej specgrupy partyzanckiego Sztabu [[Armia Czerwona|Armii Czerwonej]] (w stopniu majora). W sierpniu 1944 pojawił się w Lublinie, gdzie w krótkim czasie stał się jednym z organizatorów [[Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej|Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej]], a zwłaszcza jego [[Wydział Medycyny Weterynaryjnej Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie|Wydziału Weterynaryjnego]]<ref name=RL/>. W roku akademickim 1944/1945 pełnił obowiązki dziekana tego Wydziału. Od początku jego powstania był wykładowcą [[mikrobiologia weterynaryjna|mikrobiologii weterynaryjnej]] w ramach Zespołu Mikrobiologii obsługującego kilka wydziałów, kierowanego przez znanego mikrobiologa prof. [[Ludwik Hirszfeld|Ludwika Hirszfelda]]. Uzyskał tytuł profesora nadzwyczajnego UMCS<ref name=RL/>.

W maju 1945 założył w Lublinie czasopismo ''[[Medycyna Weterynaryjna (czasopismo)|Medycyna Weterynaryjna]]'', pełniąc początkowo obowiązki redaktora naczelnego, które z końcem 1945 przekazał prof. [[Alfred Trawiński|Alfredowi Trawińskiemu]]. W 1948 został sekretarzem Komitetu Uczelnianego [[Polska Partia Robotnicza|Polskiej Partii Robotniczej]] przy UMCS, a następnie członkiem Komitetu Uczelnianego [[Polska Zjednoczona Partia Robotnicza|Polskiej Zjednoczonej Partii Robotniczej]] na tej uczelni<ref name=RL/>. Był protegowanym [[Jakub Berman|Jakuba Bermana]]. Jako pierwszy opowiedział się publicznie za upaństwowieniem [[Polska Akademia Umiejętności|PAU]]. W latach 1948–1949 oraz 1949-1951 był prorektorem UMCS, a od 1 stycznia 1950 do 31 grudnia 1951 był p.o. rektora Uniwersytetu<ref name=RL/>. Od roku 1945 był organizatorem i kierownikiem Zakładu Higieny Weterynaryjnej w Lublinie. Od 1951 był organizatorem oraz pierwszym dyrektorem [[Instytut Medycyny Wsi im. Witolda Chodźki|Instytutu Medycyny Pracy i Higieny Wsi w Lublinie]].

Od 1 września 1953 przeniósł się na Wydział Lekarski lubelskiej [[Uniwersytet Medyczny w Lublinie|Akademii Medycznej]], gdzie powierzono mu stanowisko kierownika Katedry Mikrobiologii Lekarskiej<ref name=RL/>. Po śmierci Stalina i odejściu Bermana w marcu 1954 Centralna Komisja Kontroli Partyjnej PZPR udzieliła mu nagany „za przemilczanie szczegółów życiorysu”, a w 1964 wyrzucono go z PZPR „za rozkład moralny, obcość ideologiczną i szkodliwą wrogą działalność”. Odwołany został z funkcji uczelnianych. Przyczyną tych represji były ekscesy erotyczne z podległymi pracownicami, a zwłaszcza fakt złożenia donosu do ambasady [[Kanada|Kanady]] na swoją byłą asystentkę, z którą romansował, a która przebywała rzekomo nielegalnie w [[Republika Federalna Niemiec (1949–1990)|RFN]], nie wiedząc, że była ona agentem wywiadu PRL. W okresie [[Marzec 1968|wydarzeń marcowych 1968]] został aresztowany za zdekonspirowanie swojej asystentki (agenta wywiadu) i skazany przez Okręgowy Sąd Wojskowy w Lublinie na karę 5 lat [[Pozbawienie wolności|pozbawienia wolności]]<ref name=RL/>. Przy okazji procesu wyszły na jaw fałszerstwa doktoratu i habilitacji<ref>P. Hübner, ''Zwierciadło nauki. Mała encyklopedia polskiej nauki akademickiej'', Kraków 2013, s. 446–449.</ref>.

Po ułaskawieniu w 1971 otrzymał zgodę na wyjazd do [[Izrael]]a. Wyjechał do [[Dania|Danii]]. Tam w [[Kopenhaga|Kopenhadze]] pracował w Serum-Institute, mającym charakter Instytutu Weterynaryjnego. W 1992 został oficjalnie zrehabilitowany w [[Ambasada RP w Kopenhadze|Ambasadzie Polskiej w Kopenhadze]].

== Odznaczenia i wyróżnienia ==
Otrzymał [[Order Virtuti Militari|Virtuti Militari]] V klasy i [[Krzyż Walecznych]], a także sowieckie [[Order Czerwonej Gwiazdy]], [[Medal „Partyzantowi Wojny Ojczyźnianej”|Medal Partyzancki]] i [[Medal „Za zwycięstwo nad Niemcami w Wielkiej Wojnie Ojczyźnianej 1941–1945”|Medal Zwycięstwa nad Niemcami]]<ref>{{Cytuj pismo | tytuł = Prof. dr hab. dr h. c. Józef Parnas | czasopismo = Medycyna weterynaryjna | odpowiedzialność = Państwowe Wydawnictwo Rolnicze i Leśne, 1999 | url = https://books.google.dk/books?hl=pl&id=5aqp7fFy88MC&dq=Józef+Parnas+Virtuti+Militari&focus=searchwithinvolume&q=Virtuti+Militari}}</ref><ref>{{Cytuj pismo | tytuł = Bohaterowie walki partyzanckiej o wolną i demokratyczną Polskę | czasopismo = [[Wolna Polska]] | url = http://mbc.cyfrowemazowsze.pl/dlibra/plain-content?id=41742 | wolumin = Nr 13 (54) 16 kwietnia 1944,  | strony = 1}}</ref>. Dwukrotnie odznaczony [[Order Odrodzenia Polski|Krzyżem Oficerskim Orderu Odrodzenia Polski]]; 23 kwietnia 1946 uchwałą Prezydium Krajowej Rady Narodowej<ref>{{Monitor Polski|1947|52|366}}.</ref>, a 22 lutego 1979 postanowieniem Prezydenta RP na uchodźstwie<ref>{{Cytuj pismo | tytuł = Komunikat o nadaniu Orderu Odrodzenia Polski | czasopismo = [[Dziennik Ustaw|Dziennik Ustaw Rzeczypospolitej Polskiej]] | strony = 32 | data = Nr 7 z 31 grudnia 1979 | url = http://eprints.hist.pl/352/1/1979-12-31_nr7.pdf}}</ref>. W 1950 otrzymał [[Doctor honoris causa|doktorat ''honoris causa'']] Akademii Weterynaryjnej w [[Brno|Brnie]]<ref>{{Cytuj pismo | tytuł = Uczony polski doktorem Honoris Causa wyższej uczelni czechosłowackiej | czasopismo = [[Nowiny (dziennik rzeszowski)|Nowiny]] | strony = 5 | data = Nr 163 z 15 czerwca 1950 | url = http://web.archive.org/web/20170113122001/http://www.pbc.rzeszow.pl/dlibra/docmetadata?id=4582}}</ref>. W 1951 został odznaczony [[Krzyż Zasługi|Złotym Krzyżem Zasługi]]<ref>{{Monitor Polski|1951|74|1008}}.</ref>.

== Przypisy ==
{{Przypisy}}

{{Kontrola autorytatywna}}

{{SORTUJ:Parnas, Józef}}
[[Kategoria:Absolwenci Akademii Medycyny Weterynaryjnej we Lwowie]]
[[Kategoria:Członkowie Związku Patriotów Polskich]]
[[Kategoria:Doktorzy honoris causa]]
[[Kategoria:Dyrektorzy Instytutu Medycyny Wsi im. Witolda Chodźki w Lublinie]]
[[Kategoria:Emigranci marcowi]]
[[Kategoria:Ludzie urodzeni w Przemyślu]]
[[Kategoria:Ludzie związani z Puławami]]
[[Kategoria:Odznaczeni Krzyżem Oficerskim Orderu Odrodzenia Polski (Polska Ludowa)]]
[[Kategoria:Odznaczeni Krzyżem Oficerskim Orderu Odrodzenia Polski (władze RP na uchodźstwie)]]
[[Kategoria:Odznaczeni Krzyżem Srebrnym Orderu Virtuti Militari (Polska Ludowa)]]
[[Kategoria:Odznaczeni Krzyżem Walecznych (Polska Ludowa)]]
[[Kategoria:Odznaczeni Złotym Krzyżem Zasługi (Polska Ludowa)]]
[[Kategoria:Odznaczeni Medalem „Partyzantowi Wojny Ojczyźnianej”]]
[[Kategoria:Odznaczeni Medalem „Za zwycięstwo nad Niemcami w Wielkiej Wojnie Ojczyźnianej 1941–1945”]]
[[Kategoria:Osoby pozbawione członkostwa w Polskiej Zjednoczonej Partii Robotniczej]]
[[Kategoria:Polacy odznaczeni Orderem Czerwonej Gwiazdy]]
[[Kategoria:Politycy PPR]]
[[Kategoria:Polscy lekarze weterynarii]]
[[Kategoria:Polscy mikrobiolodzy]]
[[Kategoria:Polscy epizootiolodzy]]
[[Kategoria:Polscy przedstawiciele nauk weterynaryjnych]]
[[Kategoria:Polscy współpracownicy radzieckich władz okupacyjnych 1939–1941]]
[[Kategoria:Polscy Żydzi]]
[[Kategoria:Prorektorzy Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej]]
[[Kategoria:Sekretarze Komitetów Uczelnianych PZPR]]
[[Kategoria:Ułaskawieni przez Radę Państwa (Polska Ludowa)]]
[[Kategoria:Urodzeni w 1909]]
[[Kategoria:Wykładowcy Uniwersytetu Medycznego w Lublinie]]
[[Kategoria:Wykładowcy Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie]]
[[Kategoria:Zmarli w 1998]]

title: Józef Parnas vel Pernes

Data i miejsce urodzenia: 14 czerwca 1909 · Przemyśl

Data i miejsce śmierci: 22 września 1998 · Kąty Wrocławskie

Uczelnia: Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej · Akademia Medyczna w Lublinie


text:
# Belža
Belža (hongrois : Bölzse) est un village de Slovaquie situé dans la région de Košice.

## Histoire
La première mention écrite du village date de 1232.
La localité fut annexée par la Hongrie après le premier arbitrage de Vienne le 2 novembre 1938. En 1938, on comptait 323 habitants dont 5 juifs. Elle faisait partie du district de Košice, en hongrois Kassai járás. Durant la période 1938 -1945, le nom hongrois Bölzse était d'usage. À la libération, la commune a été réintégrée dans la Tchécoslovaquie reconstituée.

## Démographie

### Évolution de la population
| Année:               | 1994. | 2004.  | 2014.    | 2024.   |
| -------------------- | ----- | ------ | -------- | ------- |
| Nombre de personnes: | 375   | 357    | 411      | 442     |
| Différence:          |       | -4,8 % | +15,12 % | +7,54 % |

| Année:               | 2023. | 2024.   |
| -------------------- | ----- | ------- |
| Nombre de personnes: | 446   | 442     |
| Différence:          |       | -0,89 % |

wikiname: frwiki

title: Belža

in_language: fr

wikitext:
{{ébauche|localité slovaque}}
{{Infobox Commune de Slovaquie
| nom                  = Belža
| blason               =
| drapeau              =
| image                =
| légende              =
| région               = Košice
| district             = Košice-okolie
| ville                =
| cp                   = 044 58
| plaque minéralogique = KS
| LAU 2                = 521167
| latitude             = 48.583333
| longitude            = 21.283333
| altitude             = 177
| alt mini             =
| superficie           = 5.488
| divers               =
| statut               = 5
| sites touristiques   =
| site ville           = http://www.belza.tym.sk
| source1              = http://www.e-obce.sk <ref>[http://www.e-obce.sk e-obce.sk<!-- Titre généré automatiquement -->]</ref>
| source2              = http://www.statistics.sk <ref>[http://www.statistics.sk/mosmis/eng/run.html Mestská a obecná štatistika SR<!-- Titre généré automatiquement -->]</ref>
| source3              =
| source4              =
}}'''Belža''' ({{Langue avec nom|hu|Bölzse}}) est un village de [[Slovaquie]] situé dans la [[région de Košice]].

== Histoire ==
La première mention écrite du village date de [[1232]].

La localité fut annexée par la [[Royaume de Hongrie (1920-1946)|Hongrie]] après le [[Arbitrages de Vienne|premier arbitrage de Vienne]] le {{date|2|novembre|1938}}. En [[1938]], on comptait 323 habitants dont 5 [[juifs]]. Elle faisait partie du district de [[Košice]], en hongrois ''Kassai járás''. Durant la période 1938 -1945, le nom hongrois ''Bölzse'' était d'usage<ref name=UPN>{{lien web |langue=sk |titre=Osudy slovenských Židov |url=https://archive.wikiwix.com/cache/20110224094438/http://www.upn.gov.sk/pocty-zidov-juzne-slovensko/zoznam-obci.php?okres=2003 |site=gov.sk via [[Wikiwix]] |consulté le=20-06-2023}}.</ref>. À la [[Histoire de la Tchécoslovaquie pendant la Seconde Guerre mondiale#Libération|libération]], la commune a été réintégrée dans la [[Troisième République tchécoslovaque|Tchécoslovaquie]] reconstituée.

== Démographie ==

=== Évolution de la population ===

{{Slovak municipality|pop}}

== Notes et références ==
<references />

{{Palette Village du district de Košice-Okolie}}

{{Portail|Slovaquie}}

<!--  -->

{{DEFAULTSORT:Belza}}
[[Catégorie:Village en Slovaquie]]
[[Catégorie:Commune dans le district de Košice-okolie]]

title: Administration

Pays: Slovaquie

Région: Košice

District: Košice-okolie

Statut: Village

Starosta (maire) · Mandat: () · mandat

Plaque · minéralogique: KS

title: Démographie

Densité: 81 hab./km2

title: Géographie

Coordonnées: 48° 35′ 00″ nord, 21° 17′ 00″ est

title: Liens

title: Sources